Управление затратами проектов в течение жизненного цикла на предприятиях проектного типа

   План-факт анализ затрат производится  плановым управлением по данным  калькуляций коммерческого управления  методом сравнения плановых показателей с фактическими. Результатом план-факт анализа является отчет о затратах на дату агрегирования данных о затратах.

   Основные недостатки подсистемы  контроля затрат проекта:

• отсутствие действенного (скорость, полнота данных) механизма агрегирования данных о затратах проекта
• слабая информативность план-факт анализа

 

   Резюме:   Контроль – функция управления, вызванная необходимостью сравнения плановых и фактических величин, с целью предотвращения отклонений хода проекта от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. На ОАО “Камов” организация контроля затрата проекта включает в себя процесс агрегирования данных о затратах проекта и план-факт анализ фактических затрат с плановыми. Недостатками работы функции контроля стоимости проекта на ОАО “Камов” являются: отсутствие действенного (скорость, полнота данных) механизма агрегирования данных о затратах проекта; крайне слабая информативность план-факт анализа, так как при использовании существующей методики оценки не рассчитываются основные показатели такие как затраты, необходимые для завершения и прогнозная стоимость проекта при завершении. Эти недостатки серьезно осложняют работу по мониторингу хода проекта и его регулированию. 
 

1.9.4. Подсистема завершающей оценки затрат проекта.

      Подсистема завершающей оценки стоимости проекта должна выполнять следующие задачи:

• Расчет окончательного объема затрат на реализацию проекта
• Подготовка отчета о фактической эффективности проекта
• Выявление причин отклонений фактических показателей проекта от плановых с целью предотвращения, либо снижения негативных проявлений в будущем.
• Подготовка отчета об экономии/перерасходе бюджетных ограничений с целью премирования работников структурных подразделений, успешно выполнивших план.

  
  

  Проанализируем  организацию работы подсистемы завершающей  оценки затрат проекта на ОАО “Камов”       (рисунок 11).

 

  Рисунок 11

  

D1: Формирование отчета по затратам производится Коммерческим управлением при участии Планового управления. Целью исчисления окончательной стоимости проекта является формирование отчета по фактическим затратам, понесенным предприятием, в ходе реализации проекта. Отчет по фактическим затратам служит окончательным документом, отражающим стоимостную сторону проекта и направляется всем заинтересованным лицам. 

   Недостатки системы завершающей оценки затрат проектов:

• Отчет по окончательной стоимости проекта констатирует факт, но не боле того. Отчетность не подкрепляется анализом успехов и неудач в ходе реализации проекта, анализом отклонений в работе структурных подразделений, что, в свою очередь не позволяет построить систему материального стимулирования работников, что очень важно, так как по экспертным мнениям на ОАО “Камов” есть потенциал роста производительности труда от 25 до 100% от сегодняшней производительности.

 

Резюме:   Подсистема завершающей оценки затрат проекта предназначена для исчисления окончательной стоимости проекта, формирования информативного отчета о динамике затрат в ходе реализации проекта в разрезе структурных подразделений фирмы с целью выявления «преуспевших» служб, что, в свою очередь является основанием для материального вознаграждения работников за высокие результаты работы.

   На ОАО “Камов” на этапе завершающей оценки затрат проекта формируется лишь отчетность по фактическим затратам проекта, без глубокой проработки стоимостных отклонений и их причин, экономической эффективности работы служб, что не позволяет создать систему материального стимулирования работников за результаты работы и естественным образом повысить производительность труда, потенциал роста которой, безусловно, есть.

1.10. Задачи проектной части

• Разработать и обосновать с помощью экономико-математических методов и информационных технологий предложения по совершенствованию системы управления затратами проектов на ОАО “Камов”.
• Убедиться в правильности предложений с помощью приведенного практического примера применения новации.
• Рассчитать экономическую эффективность внедрения инновации.
• Сделать соответствующие выводы по проектной части.

1.11.Выводы

    В аналитической части дипломного  проекта рассматривается предприятие ОАО “Камов”, его внутренняя и внешняя среда, характеризуются основные ключевые особенности фирмы, фокусируется и анализируется проблема, выявляются положительные особенности и недостатки системы. Формулируются задачи проектной части.

Проблема  перехода отечественной экономики  на рыночные отношения и интеграцию в мировую создала необходимость  в коренных изменениях в системе  управления на предприятии. Первым шагом к совершенствованию управленческой деятельности на ОАО “Камов” стало внедрение службы контроллинга. Служба контроллинга призвана выполнять методическую и информационно – аналитическую поддержку основных управленческих процессов на предприятии.  Именно поэтому, в столь непростое для фирмы время, контроллинг должен сфокусировать свои усилия на самых критичных областях управленческой деятельности, одной из которых является система управления затратами проектов на фирме, что подтверждает проведенный анализ прибылей (убытков) проектов.

Под проектом понимается целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них.

Процесс управления затратами проектов состоит  из процессов оценки затрат, планирования, контроля, а также завершающей оценки затрат проекта.

   Оценка затрат проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Процесс оценки затрат (стоимости) проекта на ОАО “Камов” состоит из подпроцессов оценки реализуемости (жизнеспособности) проекта, анализа стоимости по спросу со стороны заказчика, факторной укрупненной оценки стоимости проекта (стоимость по предложению), согласовании и утверждении условий реализации проекта. Результатом работы подсистемы оценки затрат является решение о реализации проекта (в том числе и цена исполнения проекта), основанное на договоре предприятия-заказчика и предприятия-исполнителя. Основными недостатками функционирования подсистемы оценки затрат проекта является отсутствие расчета рисков в ходе принятия решения о целесообразности реализации проекта.

   Под планированием затрат проекта понимается определение стоимости работ проекта в целом, содержащее установленное распределение затрат по видам затрат, по центрам затрат, либо по иной структуре. На ОАО “Камов” ведется расчет плановых затрат проекта в целом, содержащее распределение затрат по видам. Метод планирования имеет как свои положительные особенности, так и свои недостатки. Положительными особенностями являются приближенный плановый расчет на основе смет затрат, подготовленными основными структурными подразделениями, что делает оценку затрат более точной, чем при расчете методом на основе статистических коэффициентов. Основными недостатками процесса планирования затрат проекта являются: отсутствие планирования затрат в разрезе работ, следовательно, отсутствие установленного распределения затрат остальных видов структурным подразделениям. Этот недостаток не позволяет спланировать затраты в соответствии с ходом выполнения проекта, что сильно затрудняет реализацию контрольной функции.

   На ОАО  “Камов” организация контроля затрата проекта включает в себя процесс агрегирования данных о затратах проекта и план-факт анализ фактических затрат с плановыми. Недостатками работы функции контроля стоимости проекта на ОАО “Камов” являются: отсутствие действенного (скорость, полнота данных) механизма агрегирования данных о затратах проекта; крайне слабая информативность план-факт анализа, так как при использовании существующей методики оценки не рассчитываются основные показатели такие как затраты, необходимые для завершения и прогнозная стоимость проекта при завершении. Эти недостатки серьезно осложняют работу по мониторингу хода проекта и его регулированию.

   На ОАО “Камов” на этапе завершающей оценки затрат проекта формируется лишь отчетность по фактическим затратам проекта, без глубокой проработки стоимостных отклонений и их причин, экономической эффективности работы служб, что не позволяет создать систему материального стимулирования работников за результаты работы и естественным образом повысить производительность труда, потенциал роста которой, безусловно, есть.

    
 

Проведенный анализ раскрывает основные недостатки рассматриваемой системы, что позволяет  сформулировать задачи проектной части, направленные на разработку и обоснование на практическом примере предложений по  совершенствованию системы управления затратами на ОАО “Камов”, расчете необходимых инвестиций, а также экономической эффективности внедрения инновации.  
 

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Проектная часть.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  проектов.

1. Роль метода освоенного объема в системе оперативного управления проектами.

   Основными параметрами любого  проекта являются стоимость и  продолжительность. В настоящее  время в состав инструментов  управления и стоимостью проекта  в ходе его реализации прочно входит метод освоенного объема.

   Метод освоенного объема (Earned Value Analysis – EVA) является мощным средством измерения и оценки проекта, а также инструментом для реализации обратной связи в рамках управления проектом. Метод освоенного объема следует рассматривать не только как инструмент мониторинга и учета текущего состояния проекта, но и как инструмент прогнозирования и оперативного планирования. В связи с этим метод освоенного объема, по сути, является одним из основных средств контроля и оперативного управления на стадии реализации проекта.

   Метод освоенного объема можно  назвать «менеджментом с зажженными  фарами», так как он позволяет  четко и объективно представлять, где сейчас находится проект, куда движется по сравнению с тем, куда должен направляться, а также где в ближайшее время проект окажется. Метод освоенного объема базируется на фундаментальном принципе, который говорит о том, что состояние и тенденции прошлого являются хорошими предсказателями будущего. Или, как гласит крылатая фраза, приписываемая средневековому врачу и магу Парацельсу, «Хочешь познать будущее, загляни в прошлое».

Метод освоенного объема вооружает руководителей  проектов и проектно-ориентированных  компаний современной методологией, объединяющей управление содержанием, управление продолжительностью и управление стоимостью.

Метод освоенного объема позволяет получить обоснованные и своевременные ответы на следующие, важные для успеха всего  проекта вопросы:

• Отстает ли проект от графика или опережает его;
• Насколько эффективно используется время;
• Какова вероятная продолжительность проекта;
• Находится ли проект в рамках или за рамками бюджета
• Насколько эффективно используется ресурсы;
• Насколько эффективно должны использоваться ресурсы для успешного завершения проекта;
• Какова ожидаемая стоимость проекта;
• Будет ли завершен проект в рамках или за рамками бюджета.

Если  в ходе использования метода освоенного объема будет обнаружен перерасход бюджета или отставание от календарных  планов, то руководитель проекта, использующий этот метод, будет знать:

• Где (в каком месте) возникли проблемы;
• Являются ли проблемы критическими или нет;
• Что необходимо предпринять для разрешения выявленных проблем.

 

Метод освоенного объема можно представить  в двухмерном пространстве видов  управленческой деятельности (таблица 3): 
 
 
 

  Таблица 3 Место метода освоенного объема в системе управления проектом

Виды управленческой                        деятельности Подсистемы управления  проектом	Планирование	Мотивация	Координация	Контроль	Принятие  решений
Управление  содержанием
Управление  продолжительностью
Управление  стоимостью
Управление  качеством
Управление  коммуникациями
Управление  материально-техническим обеспечением
Управление персоналом
Управление  рисками