Управление затратами проектов в течение жизненного цикла на предприятиях проектного типа

 
 
 
 

1.9.2. Подсистема планирования затрат проекта.

   Под стоимостным планированием проекта понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования и утверждения плана, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

  Цель  планирования затрат -  установление целесообразной структуры затрат проекта и их объёма на предстоящий определенный период.

     Стоимостной план, т.е. план затрат  может составляться в виде:

• Календарных планов-графиков
• Матрицы распределения расходов
• Столбчатых диаграмм затрат
• Столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат
• Линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат
• Круговых диаграмм структуры расходов и прочее

     Сложность планирования затрат  при реализации проекта обусловлена следующими факторами:

• Широкой номенклатурой  выпускаемой продукции;
• Многообразием видов сырья;
• Различными группами конструктивно-технологических сложности продукции;
• Многообразием типов основного оборудования;
• Сложностью организационных структур предприятия;
• Наличием различных видов общехозяйственных расходов.

     Планирование затрат является  основой для управления затратами  проектов. В связи с этим одной  из важных задач планирования  является отнесение их по различным  направлениям:

• Проекты;

• Основные  этапы реализации проекта;

• Функциональные  подразделения фирмы

     Все  затраты укрупнено могут быть  разделены на три основные  группы: материалы, затраты рабочей  силы, общехозяйственные (накладные)  расходы. Такое распределение  применимо к отдельным производственным операциям и любой деятельности на предприятии.   В классическом варианте система планирования стоимости проектов (планирование затрат) является частью системы бюджетирования. При планировании всех проектов предприятия на определенный период все прямые и косвенные затраты будут отнесены на эти проекты. Следовательно для полноценного планирования затрат необходима система планирования всех затрат предприятия. Планы могут классифицироваться по видам затрат, либо по основным структурным подразделениям. Система планов по видам затрат может состоять из следующих элементов:

  -планы  прямых затрат на оплату труда

  -планы  прямых затрат на материалы  и ПКИ

  -планы  прямых затрат на оплату труда

  -планы  затрат на использование заемного  капитала

  -планы  косвенных затрат

 Система  планов затрат по основным  структурным подразделениям может  состоять из элементов, т.е.  планов которые соответствуют  тем центрам ответственности,  либо центрам учета, определенным  предприятием.

  Наиболее  полная техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают  общем случае следующие:

1. Определение работ и их последовательности.

2. Определение потребностей работы в ресурсах.

3. Разработку сетевой модели

4. Разработку структуры разбиения работ

5. Оценку  затрат в разрезе структуры разбиения  работ

6. Обсуждение  структуры разбиения работ с  каждым из функциональных управляющих

7. Выработку основного направления действий

8. Оценку  затрат для каждого элемента структуры  разбиения работ

9. Согласование  базовых затрат с высшим уровнем управления

10. Разработку  схемы линейной ответственности

11. Разработку  детальных графиков

12. Формирование  суммарного отчета по затратам.

13. Включение результатов оценки затрат в документы  проекта.

  
  

  Проанализируем  организацию работы подсистемы планирования затрат проектов на ОАО “Камов” (рисунок 9).

    

  Рисунок 9

В1: После заключения договора с предприятием-заказчиком на реализацию проекта, появляется необходимость разбиения проекта на работы. Декомпозиция работ ведется на уровне основных структурных подразделений, на уровне отделов и на уровне исполнителей.

B2: На основании перечня работ основные структурные подразделения определяют потребности в ресурсах работ проекта, составляют сметы затрат и направляют их в Плановое управление. Смета затрат содержит в себе данные о плановых затратах на материалы, ПКИ, а также о затратах  на работу смежных организаций.

B3: Расчет затрат по видам ведется методом прямого счета по данным смет затрат, предоставленными основными структурными подразделениями. Зная целевые издержки (цена – уровень прибыли), уровень общехозяйственных расходов Плановое управление составляет плановую калькуляцию на проект, причем расчет затрат по видам ведется на проект в целом, без планирования затрат на отдельные работы проекта.

В4: После расчета затрат по видам, Плановое управление рассчитывает плановую трудоемкость основных структурных подразделений: рассчитав плановые затраты на оплату труда можно определить трудоемкость, поделив фонд оплаты труда на ставку оплаты труда, и затем, основываясь на статистику участия основных подразделений в реализации данной категории проекта

(см. приложение 4).

B5: Завершающим этапом является согласование и утверждение плановой трудоемкости основных структурных подразделений. 

   Необходимо пояснить, что детализация  работ идет на уровне основных  структурных подразделений (Конструкторское  бюро, Основное производство, Летно-Испытательный Комплекс). Руководителями проектов составляются так называемые заявки на работы по отделам, c указанием срока выполнения, как последующий этап руководители отделов распределяют  задания между своими подчиненными. На основании заявок на работы подразделениями формируется перечень работ, оформленный в виде служебной записки, который направляется в ОГТ (Отдел Главного Технолога). ОГТ выполняет технологическую комплектовку, в которой указывается информация о необходимых материалах, ПКИ и необходимую информацию для реализации работы (наименование чертежей, стандартов). Комплектовки идут в ПДО (Планово-Диспетчеркий Отдел), где формируется план по производству, содержащий в себе информацию о необходимых материальных затратах. Формируется смета затрат (прямых) на реализацию проекта. 

Основные  недостатки подсистемы планирования затрат:

• Отсутствие планирования затрат в разрезе работ. Затраты планируются на проект в целом, что не позволяет спланировать их в соответствии с ходом выполнения проекта (с графиком выполнения работ), что сильно затрудняет контрольную функцию.

  Резюме: Под планированием затрат проекта понимается определение стоимости работ проекта в целом, содержащее установленное распределение затрат по видам затрат, по центрам затрат, либо по иной структуре. На ОАО “Камов” ведется расчет плановых затрат проекта в целом, содержащее распределение затрат по видам. Основным структурным подразделениям устанавливается только плановая трудоемкость, характеризующая плановые затраты на оплату труда. Метод планирования имеет как свои положительные особенности, так и свои недостатки. Положительными особенностями являются приближенный плановый расчет на основе смет затрат, подготовленными основными структурными подразделениями, что делает оценку затрат более точной, чем при расчете методом на основе статистических коэффициентов. Основными недостатками процесса планирования затрат проекта являются: отсутствие планирования затрат в разрезе работ, следовательно, отсутствие установленного распределения затрат остальных видов структурным подразделениям. Этот недостаток не позволяет спланировать затраты в соответствии с ходом выполнения проекта, что сильно затрудняет реализацию контрольной функции.

 

1.9.3. Подсистема контроля затрат проекта.

   Контроль – функция управления, вызванная необходимостью сравнения плановых и фактических величин, с целью предотвращения отклонений хода проекта от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта.

   Основной целью контроля проекта является обеспечения выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

  Содержание  контроля проекта состоит в  определении результатов деятельности  на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

   Система  контроля проекта представляет  собой часть общей системы  управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные  связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

     Контроль стоимости проекта включает:

• мониторинг  стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения  отклонений от бюджета;

• управление  изменениями в бюджете, либо плане  с целью обеспечения выполнения бюджета (плана);

• предотвращение  ранее запланированных ошибочных  решений;

• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

     Контроль стоимости проекта имеет  две составляющие: учетную, т.е.  оценку фактической стоимости  выполнения работ и затраченных  ресурсов, и прогнозную, т.е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

• необходимо  для завершения (НДЗ): устанавливается  оценка затрат, которые предстоят  для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;

• расчетная стоимость (РС): наилучшая оценка общей  стоимости, которую будет иметь  работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ.

 

   Использование вышеприведенных  показателей позволяет эффективно  контролировать ход проекта, принимать  необходимые регулирующие и предупреждающие  решения, которые не позволят  проекту выйти за плановые рамки.

  
  

  Проанализируем  организацию работы подсистемы контроля затрат проектов на ОАО “Камов” (рисунок 10).

 
 

  Рисунок 10 
 

C1: Агрегирование информации о стоимости проекта основано на данных бухгалтерии и способах распределения затрат, установленных учетной политикой (Приложение 5 «Схема формирования себестоимости заказа в системе бухгалтерского учета»).

С2: План-факт анализ проводится методом сравнения плановых  и фактических стоимостных показателей.

   Агрегирование данных о стоимости  проекта производится с помощью  предоставления калькуляции, т.е.  представленного в табличной  форме расчета затрат проекта  на текущую дату. На ОАО “Камов”  калькуляции предоставляются бухгалтерией  в бумажной форме, после чего обрабатываются Коммерческим управлением. Коммерческое управление использует данные калькуляции непосредственно для отчета по затратам перед Министерством обороны и остальным заказчикам, финансируемым из государственного бюджета. На проекты, финансируемые не из государственного бюджета, коммерческое управление составляет калькуляции для ведения статистики.