Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях кризиса

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. [16]

Проектные организационной структуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование организационной структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий  исполнителей.

Формой реализации проектной  организационной структуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме организационной структуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип организационной структуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [8]

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры  управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

В нашей стране проектные  и матричные структуры успешно  использовались в тех случаях, когда  наряду с ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями  предприятий и объединений с  целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых  программ. Гибкие оргструктуры «не  срабатывают», если остаются без изменения  действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального  стимулирования разработчиков, коль скоро  консервируется стиль руководства  и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с  особой наглядностью обнаруживается при  анализе сущности еще одной разновидности  органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Целевая организационная  структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов организационных структур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема меж организационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8].

 

 

 

 

 

1.3 Особенности  построения рациональной организационной  структуры управления предприятия в условиях кризиса

Обеспечение выживаемости организации  при рыночных отношениях в экономике  во многом определяется существующей в организации системой управления. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность  организации зависит от того, насколько  мобильно и эффективно она реагирует  на изменения внешней среды, насколько  чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она способна к  постоянным изменениям и усовершенствованиям.

Рассматривая систему  управления организацией, следует выделить:

- управление как специфическую  функцию;

- управление как процесс  подготовки и принятия решения;

- управление как структуру  аппарата, как структуру распределения  функций, обязанностей, полномочий  и ответственности;

- управление как структуру  профессионального и квалификационного  состава управленческого персонала.

Управление как структура  ассоциируется с аппаратом организации, который обычно более чётко очерчен  в её документах. Схема аппарата управления позволяет определить связи  между звеньями и уровнями управления, соотношение централизации и  децентрализации в распределении  функций, обязанностей, полномочий и  ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате. [18].

В зависимости от того, на какой стадии финансовой неустойчивости находиться организация (эпизодическая  неплатёжеспособность, хроническая  неплатёжеспособность, кризисное состояние), происходит критический анализ системы  управления организации. При этом определяются причины, по которым организация  не может обрести устойчивость. Это  могут быть неэффективная структура  управления, некомпетентность управленческого  персонала, неправильное осуществление управленческих процессов по подготовке и принятию  решений.

Поэтому мероприятия по реформированию организации  вызывают необходимость  изменений в системе управления.

Наиболее важная роль в  системе управления принадлежит  структуре управления.

«Структура управления предприятием», или «организационная структура  управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий  менеджмента, тесно связанное с  целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры  всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно  сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы  все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам  и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам  соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также форма  распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим  функциям, направленным на решение  поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций  структура управления представляется в виде оптимального распределения  функциональных обязанностей, прав и  ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими  в её состав органами управления и работающими в них людьми [19].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определённые функциональные обязанности.

Существуют два направления  специализации элементов ОСУ:

- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [12].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре  создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно  руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в  ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь  может состоять из нескольких уровней [13].

Следует отличать вертикальные связи – связи подчинения, при  наличии нескольких уровней управления, и горизонтальные связи – связи  согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками.  В рамках структуры  управления протекают все управленческие процессы (сбор информации и её обработка, движение информации, на её основе подготовка, принятие и реализация решений). Между звеньями структуры управления (службами) распределены обязанности, полномочия, права и ответственность за их выполнение.

В соответствии с этим в  условиях наступления кризисной  ситуации в организации структуру  управления следует проанализировать с точки зрения:

- соответствия группировки  управленческих работ по функциям,  обязанностям, задачам ликвидации  или снижения кризисной ситуации  в организации;

- определения необходимого  числа уровней, звеньев управления  и персонала в соответствии  с объёмом производимой и реализуемой  продукции в краткосрочном периоде; 

- установления чётких  полномочий и персональной ответственности  по принятию и реализации решений,  связанных с выводом организации  из кризисной ситуации, соответствия  функций полномочиям;

- соответствия квалификации  управленческого персонала (менеджеров) занимаемым руководящим должностям, связанным с принятием и реализацией  ответственных для организации  решений, соблюдение масштаба  управляемости.

Структура управления организации  характеризуется такими параметрами, как сложность, степень централизации  и формализации выполнения работ  по управлению, механизма координации  и подстраховывания.

Сложность организационной  структуры управления определяется числом уровней и звеньев управления (служб, отделов и отдельных менеджеров). Число уровней зависит от специфики  организации, объёма и ассортимента производимой продукции, особенностей её положения на рынке. [13].

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период.

Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

-  организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

-  организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов  означает необходимость учета при  формировании (или перестройке) структуры  управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления [19].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры  структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации  предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся  на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических  и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению  с той, какая нужна небольшой  фирме, где все функции менеджмента  подчас сосредотачиваются в руках  одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где  соответственно нет необходимости  проектировать формальные структурные  параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями  и т.п.), слаженная работа коих требует  координации и контроля.