Совершенствование организационной структуры управления предприятием в условиях кризиса

- чёткая система взаимных  связей функций и подразделений;

- чёткая система единоначалия  – один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования; в работе руководителей  практически всех уровней оперативные  проблемы («текучка») доминирует  над стратегическими;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом –  разные;

- тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщённости;

- большое число «этажей  управления» между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления.

К таким функциям относят  исследования, производство, сбыт, маркетинг  и так далее.

Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены  иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления.

Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в  зависимости от вида поставленной задачи.

На рисунке 2 представлен  способ построения функциональной структуры  управления [8].

 

 

Рисунок 2 – Функциональная организационная структура

 

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных  единиц, то есть действует принцип  многократной подчинённости. Поэтому  такую организационную структуру  называют много линейной.

Функциональная структура  управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся  рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе  специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой  структуры относят:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования  работ;

- укрепление вертикальных  связей и усиление контроля  над деятельностью нижестоящих  уровней;

- высокая компетентность  специалистов, отвечающих за выполнение  конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура  принятия решений;

- возникновение конфликтов  из-за несогласия с директивами,  так как каждый функциональный  руководитель ставит свои вопросы  на первое место.

Линейно-функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры  с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях  создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному  менеджеру в выполнении отдельных функций управления [5].

Эти штабы могут:

-ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких  уровнях управления;

- образовывать штабную  иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях  иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и  сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации  деятельности функциональных служб  или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры  можно назвать:

- возможность получить  высокую степень профессиональной  специализации сотрудников;

- точно определить места  и необходимые ресурсы (особенно  кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса;

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное  согласование;

- с трудом реагирует  на изменение.

На рисунке 3 представлен  способ построения линейно-функциональной структуры управления.

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Линейно- функциональная структура

 

Линейная организационная  структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре  сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся  ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением  и так далее выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются  полномочия для дачи распоряжения [11].

Руководители линейного  и функционального отделов имеют  право на совместное принятие решений  для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей  силы для цехов принадлежит совместно  начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура  управления. Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов  в условиях динамически меняющегося  окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

В этом типе структур сделана  попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Пик внедрения дивизионных  структур управления пришёлся на 60-70-е  годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая  специализация; по ориентации на определённые группы потребителей – потребительская  специализация; по обслуживаемым территориям  – региональная специализация. В  нашей стране аналогичные структуры  управления широко внедрялись, начиная  с 60-х годов в форме создания производственных объединений [16].

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удалёнными подразделениями;

- обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и  линейно-штабной;

- при расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся «центрами получения  прибыли», активно работая на  повышении эффективности и качества  производства;

- более тесная связь  производства с потребителем.

Недостатки дивизиональной структуры:

- большое количество «этажей»  управленческой вертикали между  рабочими и управляющим производством  подразделения -3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании – 5 и  более;

- разобщённость штабных  структур отделений от штабов  компании;

- основные связи –  вертикальные, поэтому остаются  общие для иерархических структур  недостатки – волокита, перегруженность  управленцев, плохое взаимодействие  при решении вопросов, смежных  для подразделений и так далее;

- дублирование функций  на разных «этажах» и как  следствие – очень высокие  затраты на содержание управленческой  структуры;

- в отделениях, как правило,  сохраняется линейная или линейно-штабная  структура со всеми их недостатками [17].

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

На рисунке 4 представлена дивизиональная структура управления.

 

 

Рисунок 4 – Дивизиональная структура управления

Одной из разновидностей органических организационных структур является, матричная структура управления представлена на рисунке 5.

 

По вертикали       По горизонтали

 

 

 

 

Рисунок 5 -   Матричная структура управления

 

В матричной структуре совмещается  два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой. [15].

Работа обеспечивается путем  создания целевых подразделений, где  объединяются ведущие специалисты  для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. [14]

Достоинствами матричной  структуры являются значительные возможности  эффективного использования кадрового  потенциала организации при постановке и решении новых задач. [13]

Матричные, как и другие организационные структуры, также  имеют недостатки. Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по зданию подразделения и по зданию проекта или программы (следствие двойного подчинения»;
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частные конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ.