Лекции по "Антикризисному управлению"

     Таким образом, трудовой процесс порождает  множество возможностей и причин для развития конфликта.

     2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений, заключаются в:

     • неблагоприятной психологической  атмосфере в коллективе. Она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими различиями сотрудников, действиями руководителей;

     • плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают  намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и интересами своих коллег;

     • симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или  несовместимости.

     3. Причины конфликтов, коренящиеся в  личном своеобразии  членов коллектива, могут заключаться в различиях:

     •  стиля и манеры поведения;

     •  чувств и эмоциональности;

     •  восприятия жизненных ценностей.

     Рассмотренный перечень причин может быть дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку  часто руководители считают причиной конфликта столкновение личностей, в то время как более глубокий анализ показывает, что могут быть "виноваты" и другие факторы.

     На  вероятность возникновения той  или иной причины конфликта оказывают  влияние демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личными потребностями, - заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью, - организацией труда, определенностью полномочий, функций и др. С увеличением возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе, - нарушением трудовой дисциплины, несоответствием требованиям, предъявляемым руководителем, и т. д. 

3.  Процессы развития  конфликта 

     Для руководителя, стремящегося реализовать принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт-это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса развития конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс развития конфликта состоит из четырех стадий (рис. 3).

     Рисунок 3 - Процесс развития конфликта

     1. Стадия возникновения конфликтной ситуации.

     Конфликтная ситуация возникает тогда, когда  интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого столкновения еще нет. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого конфликтующие стороны вступают в борьбу. Внешними признаками конфликтной ситуации являются напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

     2.  Стадия возникновения  повода для столкновения.

     На  этой стадии происходит какое-либо событие, являющееся поводом для "взрыва" Напряженной ситуации и столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод  для активизации деятельности, столкновения конфликтующих сторон называется инцидентом. Он может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении противоборствующих сторон.

     3. Стадия кризиса в отношениях.

     Конфликтная ситуация, обостренная инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает  кризис в отношениях. Он может проявляться  в открытой и скрытой формах.

     Открытый  конфликт - это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

     Скрытый конфликт характеризуется отсутствием явного противостояния конфликтующих сторон. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия друг на друга (интриги, действия "чужими руками" и др.).

     4. Стадия завершения  конфликта.

     На  этой стадии конфликт каким-то образом  разрешается. Завершение конфликта  не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в ходе вмешательства третьих сил.

     Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных последствий конфликта, в том числе - порождению новых конфликтных ситуаций.

     Внутри  каждой из стадий конфликт может развиваться  как в конструктивном, так и  в деструктивном направлении. При рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, а негативные последствия будут сглажены.

     Управленческие  воздействия по урегулированию процесса конфликта возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства руководителя в этот процесс зависит от многих факторов:

     •   причины конфликта;

     •  субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;

     •  прогнозируемых последствий конфликта;

     •   умения и желания руководителя налаживать социальное взаимодействие и др.

     Однако  установлено, что если менеджер вмешивается  в конфликт на начальной стадии развития, то вероятность его разрешения достигает 90 %, а на стадии кризиса в отношениях - только 5 %.

     Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

4. Антикризисное управление  конфликтами 

     В теории и практике управления конфликтами  в производственных ситуациях известны две стратегии:

     •  предупреждение конфликтов;

     •  разрешение конфликтов.

     Стратегия предупреждения конфликтов - это стратегия управления, имеющая своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в трудовом коллективе, при которых возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

     Реализация  этой стратегии заключается в  проведении разнообразных организационных  и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий  труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

     Стратегия разрешения конфликтов - это стратегия управления, имеющая своей целью прекращение противоборства сторон в трудовом коллективе и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения (рис. 4).

     Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

     Организационно-структурные  методы управления конфликтом связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

     • четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий "навести порядок", если конфликт уже получил развитие;

     • использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях - введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотделенческих совещаний и др.);

     •  установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив, и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается.    Повышению   сплоченности   коллектива   и   его "сработанности" способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

     •  разработка структуры поощрений, при  которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

     Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

     Рисунок 4 - Этапы управления конфликтом

     К межличностным методам управления конфликтом относятся:

     • уклонение, "уход от конфликта", подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу. В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, "уход" может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов "уходящего" сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по "их" поводу за "их" спиной; переход на "чисто деловые отношения", полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

     • противоборство, конкуренция - это попытка  заставить принять свою точку  зрения любой ценой, не учитывать  мнение других участников конфликта.

     В качестве примера этого метода можно  привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая проигрывает. Недостаток этого метода в подавлении инициативы, он создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

     В то же время этот метод разрешения конфликта может принести и положительные  результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;

     • приспособление к конфликтной ситуации, которое на деле означает подавление или сглаживание конфликта.

     В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа "не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда". При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут, накапливаются, - и в конце концов это потенциальная возможность взрыва.

     Подавление  конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и  не могут повлечь за собой далеко идущие последствия. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы  не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;