Финансовое оздоровление

Анализ показателя чистой прибыли по данным "Отчета о прибылях и убытках" во взаимосвязи с изменением показателя "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" формы №1 позволяет сделать вывод, что в 2008 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 22 797 тыс. руб.

Формальное исследование правильности отражения в Балансе и "Отчете о прибылях и убытках" за отчетный период отложенных налоговых активов и обязательств подтвердила взаимоувязку показателей отчетности.

Таблица 2 - Анализ рентабельности

Представленные в таблице показатели рентабельности в течение анализируемого периода (01.01-31.12.2008 г.) имеют положительные значения как следствие прибыльности деятельности ОАО за данный период.

Прибыль от продаж в анализируемом периоде составляет 12,6% от полученной выручки. Тем не менее, имеет место отрицательная динамика рентабельности продаж по сравнению с данным показателем за аналогичный период прошлого года (01.01-31.12.2007 г.) (-4,1%).

Рентабельность, рассчитанная как отношение прибыли до налогообложения и процентных расходов (EBIT) к выручке организации, в течение анализируемого периода (2008 г.) составила 10,3%.

Далее в таблице представлены три основных показателя, характеризующие рентабельность использования вложенного в предпринимательскую деятельность капитала.

За период с 01.01.2008 по 31.12.2008 рентабельность собственного капитала организации 22%.

В течение всего анализируемого периода значение рентабельности активов, равное 16%, можно характеризовать как вполне соответствующее нормальному.

В ходе анализа были получены следующие показатели, имеющие исключительно хорошие значения:

               чистые активы превышают уставный капитал, при этом за рассматриваемый период наблюдалось увеличение чистых активов;

               отличная рентабельность активов (16% за 2008-й год).

В ходе анализа были получены следующие показатели, положительно характеризующие результаты деятельности организации:

               за последний год получена прибыль от продаж (15 983 тыс. руб.), хотя и наблюдалась ее отрицательная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (-1 674 тыс. руб.);

               чистая прибыль в течение анализируемого периода (01.01-31.12.2008 г.) составила 9 046 тыс. руб.

               значительное падение рентабельности продаж

               отрицательная динамика изменения собственного капитала относительно общего изменения активов (сальдо баланса) организации;

               коэффициент покрытия инвестиций ниже нормы (доля собственного капитала и долгосрочных обязательств в общей сумме капитала ОАО Камышинпищепром составляет только 67%);

               неустойчивое финансовое положение по величине собственных оборотных средств;

               значительная отрицательная динамика прибыли до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ОАО "Камышинпищепром"

Прогноз банкротства

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации ниже рассчитан Z-счет Альтмана:

Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5 , где

Предполагаемая вероятность банкротства в зависимости от значения Z-счета Альтмана составляет:

               1,8 и менее – очень высокая;

               от 1,81 до 2,7 – высокая;

               от 2,71 до 2,9 – существует возможность;

               от 3,0 и выше – очень низкая.

По результатам расчетов на базе данных отчетности ОАО "Камышинпищепром" значение Z-счета по состоянию на 31.12.2008 составило 4,81. Это говорит о низкой вероятности скорого банкротства ОАО Камшинпищепром.

Заключение

В курсовой работе доказана необходимость наличия в организации средств и методов управления ею в условиях кризиса, любая организация должна быть готова к любому из типов кризисов:

1) Первый, наиболее важный тип - управляемая и управляющая система находятся в стадии чрезвычайного напряжения сил, так называемый "нормальный кризис". Этот тип кризиса обуславливается недостатком ресурсов и может быть преодолен работой.

2) Если управляющая система находится в состоянии чрезвычайного напряжения сил, а в управляемой системе не совершается работа, то имеем кризис потери управления. К таким кризисам относятся "кризисы сложности", когда управляющая система имеет неадекватную потребностям управления структуру.

3) В случае, когда управляющая система не совершает работы ("не видит кризиса"), а управляемая система находится в максимальном напряжении сил, то такой кризис является "кризисом воли" управляющей системы. Есть небольшая вероятность того, что такой кризис может быть преодолен и сам собой, на инициативе подчиненных, однако вероятность эта мала.

4) Наконец, когда ни управляемая, ни управляющая система не совершают работы на преодоление внешнего воздействия, которое, однако, делает недостижимой поставленную перед системой цель, мы имеем тип кризиса, иначе называемый "оперативной воронкой".

 В каждом из рассматриваемых случаев управление должно производится с учетом всех привходящих обстоятельств, что означает, в числе прочего, что они заслуживают отдельного рассмотрения.

Прежде всего, рассмотрим "нормальный" кризис, при котором управляющая и управляемая система совершают работу. Управляющее воздействие при этом неизбежно будет форматировать пространство решений, что дает принципиальную возможность для системы к преодолению кризиса за счет тех или иных действий. Сама постановка задачи в таком варианте порождает "уставные" требования к управлению: "непрерывность, устойчивость, скрытность".

Понятно, что в случае кризиса требование абстрактной "эффективности" или "оптимальности" управления теряет всякое подобие смысла. Действительно, подобные критерии оценки всегда подразумевают сравнение выбранного образа действий с некоторыми другими, лежащими в тех же рамках. Кризисное же рассмотрение вполне может нарушать любые априорные ограничения.

Поэтому главным критерием качества кризисного управления может быть не априорная эффективность, но апостериорная адекватность принятых решений сложности ситуации и достигнутым результатам. Таким образом, главное правило при управлении кризисом первого рода: "управление должно быть". В конце концов: "скажите же хоть что-нибудь. Хотя бы, "прощайте, ребята!".

Число же конкретных тактических приемов, которые предложены в многочисленных учебниках и наставлениях для преодоления кризиса такого типа, сравнительно невелико. Формально мы можем разделить их на две большие группы: "преодоление силы прямым действием" и "выход в надсистему" (второй пункт называют иначе "непрямым действием").

Простейшие методы прямого действия - выделение дополнительных ресурсов управляемой подсистеме в виде людей, денег или дополнительного рабочего времени, повышение морального духа коллектива и изменение самой структуры (простраивание адекватной структуры адекватной угрозе). Отметим, что прямое действие имеет большое достоинство: оно сохраняет саму структуру управления в неизменности. То есть при таких действиях можно полагаться на заранее заготовленные схемы и приемы.

Проблема прямого действия заключена в его простоте: предлагаемые действия просты и понятны, но вот только очень ресурсоемки. Обычная ситуация выглядит так: кризис преодолен, но с серьезными потерями на этапе кризиса. А ведь кризис это не только проблемы, но и новые возможности, которые теряются в таком развитии.

Альтернативой прямому воздействию являются "непрямые действия", то есть действия имманентные именно внерамочной природе кризисного управления. Непрямые действия это именно выход за установленные системой рамки и использование полученного преимущества для достижения поставленной цели. Именно эта особенность непрямых действий и позволяет нам рекомендовать такой образ действий для преодоления кризиса как более адекватный самой его природе.

Суть непрямых действий заключается именно в том, что среди множества вариантов действий всегда есть очевидный ряд вариантов, которые "закрыты" в силу некоторых обстоятельств. Скажем, господствующая мода или исторически сложившиеся пережитки, традиционные заблуждения и, наконец, "обыденное мировоззрение", следует отнести к рамочным ограничениям, которые должно опускать при кризисном управлении.