Антикризисный менеджмент

Плюсы профессии:  Услуги опытного специалиста всегда востребованы. Кредиторы, довольные результатом работы управляющего, советуют обратиться к нему знакомым, попавшим в похожую ситуацию. Владельцы предприятий, испуганные перспективой потерять свой бизнес, на вознаграждение обычно не скупятся. Доходы профессионалов высшей категории, по некоторым оценкам, могут достигать $ 15000 в месяц (данные по России). В Беларуси доход антикризисного управляющего регулируется отдельным Указом Президента Республики Беларусь, где подробно прописан механизм начисления заработной платы антикризисного управляющего. В настоящее время эта заплата может составлять чуть не более $1500 в месяц .

Минусы профессии: Найти выход из сложной ситуации может только высокопрофессиональный экономист. Работать ему часто приходится во враждебной среде, где конфликт накален до предела. Долги, недовольные рабочие, скрытая война с теми, кто довел предприятие до банкротства, – обычная ситуация. Профессия потребует не только глубоких знаний экономики, финансов, менеджмента, но и смелости. Может быть ситуация, что банкротство может быть заказным. К примеру, считается, что  в соседней России большинство банкротств – заказные. Это важно учитывать в своей деятельности антикризисному управляющему.

 Личные качества: Смелость, Незаурядные организаторские способности, Коммуникабельность, Уверенность в себе, Психологическая устойчивость, Рассудительность, Созидательность.

Образование:  Специальность «Антикризисное управление».

Место работы: Заводы, фабрики, разнообразные компании и фирмы, расположенные по всей территории Беларуси.

Карьера и зарплата: На должность антикризисного управляющего может претендовать человек, имеющий не только диплом, обширные знания из разных областей, но и определенный жизненный опыт.

http://www.ucheba.ru/prof/915.html

 

 

Отбор и обучение антикризисных управляющих. Особенности подготовки профессиональных антикризисных управляющих в Беларуси определяются тем, что они должны взять на себя ответственность за положение дел на предприятии в самый острый период его развития, когда остаются лишь два выхода – санация или банкротство. Таких управленцев еще иногда называют кризис-менеджерами, разделяя их на внешних, арбитражных и конкурсных антикризисных управляющих.

В кризисных точках развития любая организация либо реорганизуется, либо перестает существовать. Однако в настоящее время данный процесс не может идти без вмешательства государства через назначение специально подготовленных людей. Антикризисные процедуры имеют свою специфику. Их освоение делает из антикризисного управляющего своего рода суперменеджера, способного грамотно и социально наименее болезненно реорганизовать или ликвидировать предприятие.

Антикризисный управляющий – это человек выбора и риска, для него важна не только технология управления, но и личная позиция, понимание своей миссии и миссии организации. Сформировать же такую позицию без анализа целей и ценностей невозможно.

Методологический анализ опыта отбора и подготовки специалистов по антикризисному управлению показывает, что при отборе и подготовке антикризисных управляющих:

– требуется изменение  парадигмы отбора и обучения антикризисных  управляющих, серьезная постановка вопроса о миссии их деятельности, ее целях и ценностях;

– целесообразно подходить  к рассмотрению антикризисного управления как идеально-типической модели менеджмента организаций и существенное обогащение теории организаций на основе обобщения опыта антикризисных управляющих;

– необходимо более основательное  использование достижений теории организаций  при подготовке антикризисных управляющих и построение на этой основе обучающих программ для конкретных ситуаций санации и/или ликвидации предприятий.

 

Эмпирический  опыт деятельности антикризисных управляющих  в Беларуси может быть положен  в основу разработки основных моделей  в теории менеджмента. В теории современного менеджмента распространено положение о том, что антикризисное регулирование и управление есть специфическое проявление управления и регулирования как такового. Однако в настоящее время некоторые эксперты предлагают иную трактовку. Поскольку управление строится на использовании некоторых идеально-типических моделей, то на роль такой модели может претендовать именно антикризисное управление. Технологии аудита финансового состояния, поиск новых организационных форм предприятия, кадровая концепция и ряд других моментов, разрабатываемых для условий санации или ликвидации предприятия, способны служить идеально-типической моделью менеджмента организаций. Это требует усилить внимание к опыту антикризисных управляющих. Именно данный живой процесс, дающий огромный эмпирический материал, может послужить базой развития теории управления (менеджмента) [1]. Примеч. Абсолютно правильная постановка вопроса, которая согласуется с общей методологией проведения экономических исследований и созданием экономических теорий (с общей методологией экономической науки). – В.А.

 

 

Антикризисный управляющий  часто востребован именно на завершающем  этапе жизненного цикла предприятия, что является ошибкой (примеч. это как лечить запущенную болезнь, когда шансов на исцеление уже практически нет, вместо того, чтобы эту болезнь предотвратить, выявить предпосылки к ее появлению или обнаружить ее на самой ранней стадии, когда ее можно вылечить. – В.А.). Так как если бы предприятие привлекало антикризисных управляющих (примеч. или пусть на этих этапах они называются – риск-менеджерами. – В.А.) ранее, то удалось бы избежать многих проблем (рис. 1).

Жизненный цикл организации, называемый моделью Гринера (рис. 2), в большей степени конкретизирован, чем тот жизненный цикл, который приведен на рисунке 1. В частности, модель Гринера позволяет методологически более обдуманно построить программу отбора и подготовки антикризисных управляющих. Из этой модели вытекает то, что необходимость санации или ликвидации может возникнуть в любой кризисной точке.

 

 

Как результат, профессиональные качества антикризисных управляющих  по модели Гринера могут быть существенно  конкретизированы. Например, для преодоления  кризиса лидерства могут потребоваться  иные качества, нежели для преодоления кризиса контроля или бюрократизации (рис. 2). Для разных типов антикризисных управляющих (внешнее управление, арбитражный или конкурсный менеджер) также могут потребоваться разные качества. Необходимо также учитывать отраслевую принадлежность и специфику деятельности субъектов хозяйствования, в которых осуществляется санация и/или ликвидация.

 

По мнению экспертов, остается неясным тип связи двух процессов – антикризисного регулирования  и антикризисного управления. Как  известно, первый процесс – макроэкономическая категория, второй – микроэкономическая. У многих антикризисных управляющих имеется ощущение, что их идеи не будут учтены (обстоятельства окажутся сильнее), есть осознание временности своих функций, нередко наблюдается потребительское (патерналистское) отношение к государству как партнеру (государство должно …). Многие высказывают опасение, что часть знаний, которые предлагаются в программах подготовки антикризисных управляющих, окажется невостребованной (психологические знания, кадровый менеджмент).

 

Антикризисные управляющие, как правило, могут быть охарактеризованы как индивидуалы, менеджеры-одиночки, а не люди «команды», что имеет  как положительные, так и отрицательные  стороны. Важными вопросами  являются следующие: должен ли антикризисный  управляющий покинуть предприятие после выхода его из кризиса или может остаться? Следует ли ему формировать команду, которой можно доверить предприятие, или работать в одиночку?

 

Проблемы подготовки антикризисных управляющих. В процессе дискуссий, возникающих в ходе реализации программ отбора и подготовки антикризисных управляющих, встает тема «регионализации». Это своеобразный социокультурный аналог процессов деконцентрации и децентрализации, характерных для многих стран мира и приобретающих острое звучание для Беларуси. Наблюдения показывают, что регионализация является реальным процессом и важно осуществить его грамотно, без скатывания в «локализм». Этому в известной мере способствует существующий порядок построения обучающих и отборочных программ, в достаточной степени контролируемый центром. С одной стороны, унификация заставляет регионы и другие вузы в столице подтягивать свои программы до некоторой планки, или «рамки», с другой – лишает гибкости процесс разработки таких учебных планов и программ.

В данном случае можно столкнуться с системной проблемой, имеющей и социокультурные, и методологические, и организационные черты. В ее основе вопрос о том, откуда появляются новые знания и технологии, используемые для обучения и отбора антикризисных управляющих. Если их источник – новые законы и новые обобщения, осуществляемые в центре, то в таком случае унификация правильна и эффективна. Однако наше понимание неклассической методологии в теории организаций говорит об ином: должны быть признаны и другие (возможно, более плодотворные) источники – регионы, преподаватели, субъекты хозяйствования, предпринимательские структуры, директорат, и сами обучаемые. Практика проектной деятельности по реорганизации предприятий и их ликвидации, накопленная этими субъектами, очень важна и нуждается в теоретическом и методологическом осмыслении, использовании в обучающих планах и программах.

Анализ опыта подготовки антикризисных управляющих позволяет  сделать следующие выводы:

– антикризисные управляющие  – новая, активно формирующаяся  профессия (группа специалистов), особенности которой требуют глубокого изучения;

– подготовка антикризисных управляющих должна со временем перерасти в  постоянную консалтинговую поддержку их деятельности;

– отбор и подготовка антикризисных управляющих должны осуществляться в режиме «сетизации» и командообразования, что позволит добиться синергического эффекта и быстрого распространения в обществе идеологии и технологий деятельности данной группы менеджеров;

– необходима регионализация отбора и подготовки антикризисных управляющих, повышение роли основных субъектов этого процесса в выборе и обосновании парадигмы построения соответствующих учебных планов и программ, вплоть до конкурса на качество подготовки антикризисных управляющих;

– к подготовке антикризисных менеджментов в Беларуси следует привлекать союза предпринимателей, Клуб директоров, представителей субъектов хозяйствования, кадровые агентства, службы занятости.

 

Хотя антикризисные  управляющие рекрутируются в  основном из бизнеса, госпредприятий или  «вольных стрелков», а не из чиновников, последние играют огромную роль в соблюдении государственных интересов и ценностей при реформировании предприятий. Участие их в формировании группы претендентов, понимание целей и особенностей обучения позволяют добиться мультипликативного эффекта и более грамотной работы чиновников с точки зрения административного менеджмента.

Принципы регионализации и «сетизации» имеют важные организационные  стороны. Центры (в частности в  Беларуси – Департамент по санации  и банкротству Минэкономики Беларуси и Академия управления при Президенте Республики Беларусь), занимающиеся отбором и подготовкой антикризисных управляющих, должны, по мнению экспертов, более активно заниматься консалтингом, управленческим и организационным консультированием в ходе обучения, а особенно после его окончания и реального назначения на должность внешнего и конкурсного управляющего. Такое консультирование уже ведется, но пока по индивидуальным каналам, не имеющим институциональных форм. Необходимо системное осуществление консалтинговой поддержки деятельности антикризисных управляющих, что позволит им чувствовать себя более уверенно, аккумулировать и транслировать в культуре антикризисного управления накопленный опыт. В настоящее время остро ощущается необходимость эмпирического анализа итогов деятельности антикризисных управляющих на территории Беларуси, изучение того, что именно сыграло положительную или отрицательную роль в их работе.

Другими словами можно  сформулировать следующие предложения  по отбору и подготовке антикризисных управляющих в Беларуси:

– в программе отбора и подготовки антикризисных управляющих  необходимо сформировать методологический блок (или базу данных в этой области  знаний), дающий возможность добиваться синергического эффекта взаимного  обогащения опыта и теории антикризисного управления, особенно теории организаций (примеч. тут имеется ввиду в том числе и та проблема, что из более 10 белорусских учебных пособий по антикризисному управлению, ни одно не имеет конкретных практических примеров из деятельности конкретных антикризисных управляющих; встает вопрос, на основе чего тогда учить антикризисных управляющих? На основе той абстрактной теории, которая приводится в этих учебных пособиях? Эта конечно общая проблема для учебных пособий по многим дисциплинам, но здесь она чувствуется особенно остро. Решение вопроса заключается в том, что для подготовки антикризисных управляющих должны привлекаться в качестве лекторов успешные с большим опытом работы сами антикризисные управляющие, либо же должен быть госзаказ на то, чтобы эти антикризисные управляющие изложили свой опыт в учебных пособиях, по которым другие лекторы будут готовить антикризисных управляющих. Возможно также налаживание обратных коммуникативных связей между лекторами и антикризисными управляющими, которые ранее проходили подготовку  у этих лекторов, и последние получали бы информацию о практике. Чтобы была у лекторов была мотивация в таких действиях, должно быть условие к учебным пособиям и конспектам лекции о наличии конкретных примеров в этой области из белорусской экономики. Также должно быть условие о наличии примеров из зарубежной практики, но опять же в контексте решения аналогичных проблем в сфере антикризисного управления в экономике Беларуси. – В.А.);

– регионализация и «сетизация» подготовки антикризисных управляющих требует, чтобы соответствующие центры занимались не только отбором и обучением, но и широким спектром консалтинговых услуг, которые позволили бы эффективно аккумулировать практический опыт и проводить его трансляцию по горизонтали и вертикали;

– механизм отбора, учебные  планы и программы подготовки антикризисных управляющих должны пережить процесс своеобразной децентрализации, которая разрешила бы наполнять  программы конкретным содержанием, в зависимости от потребностей тех, кто пошел на риск, связанный с тем, что эти люди решили пойти работать «кризис-менеджером» или антикризисным управляющим (в разных ролях, отраслях, регионах, организационных формах).