Курс лекций по "Медиапланированию"

• Мотивирование сотрудников на лояльность Компании.

• Воздействие на производственный климат.

 

Ожидаемые результаты:

• обеспечение корпоративной идентичности;

• определение модели поведения и критериев оценки действий;

• улучшение управляемости Компанией и качества ее реакции на вызовы внешней среды;

• оптимизация внутреннего климата в компании, репутации и имиджа компании на рынке.

 

Инициация проекта по изменению  корпоративной культуры:

На этапе предпроектной подготовки мы готовим обоснование необходимости проекта формализуем ряд ключевых вопросов:

1. Инициаторы проекта (Владелец  бизнес-процесса,  Спонсор проекта) 

2. Содержание проекта (План –  график проекта, как правило,  приводится в Приложении (График  Ганта по проекту).

3. Причины инициации проекта  (какие проблемы на сегодня существуют в компании, которые будут решены работами по проекту)

4. Цель, задачи, ожидаемые результаты  проекта (Бизнес-цели проекта,Ожидаемые  результаты проекта )

5. Ограничения и допущения 

6. Необходимые ресурсы

Основной объект взаимодействия на этапе инициации проекта – Руководитель компании и топ менеджмент Компании

Исследование корпоративной культуры:

Первым этапом работ по корпоративной  культуре является диагностика существующего  положения дел в компании: какая  корпоративная культура сложилась на сегодня в компании? Какие ценности декларируются? Какие ценности в действительно руководят действиями сотрудников? Каковы нормы и стандарты поведения сотрудников- гласные и негласные?

Методы, которые мы применяем при  диагностике корпоративной культуры компании:

• проведение интервью с руководителями

• анализ корпоративных документов

• фокус-группы, совещания с «носителями культуры»

• наблюдение за поведением сотрудников и процессами в организации

• проведение опросов, анкетирование сотрудников

 

Анализ существующей корпоративной  культуры проводится по следующим основным блокам:

• Ключевые ценности Традиции, обряды, символы. Стандарты поведения и взаимодействия. Лучшие сотрудники организации. Бренд работодателя среди внешних и внутренних клиентов. Удовлетворенность, лояльность персонала

Таким образом, описывается существующая система ценностей в компании, сложившиеся нормы, правила, традиции.

Следующий этап проекта по изменению  корпоративной культуры – конструирование  желаемой, целевой корпоративной культуры

Методы, которые применяются на данном этапе проекта:

• Стратегические сессии с топ-менеджерами

• Обсуждение желаемой культуры с первым лицом и топ-менеджерами

• Изучение организаций, обладающих целевой корпоративной культурой

• Создание Профиля успеха (целевого профиля, портрета идеального сотрудника), как эталона требований к людям в новой культуре

• Конференция менеджмента: стратегия, ценности, корпоративный кодекс

 Формализация желаемой корпоративной  культуры: корпоративный кодекс; справочник сотрудника (Hand Book), корпоративные традиции

• Рабочие группы по расшифровке ценностей

• Семинары с менеджментом по расшифровке ценностей

• Конференция « от единого видения – к единым действиям »

• Разработка кадровых и управленческих процедур

• Разработка критериев определения вознаграждений и статусов в привязке к новой корпоративной культуре

• Изменение критериев принятия на работу, продвижения и увольнения с учетом необходимых изменений в корпоративной культуре

• Создание модели корпоративных компетенций

На этом этапе также используются методы, предполагающие максимальное вовлечение персонала в подготовке изменений, к их планированию и началу разработки.

Естественно, что используется не весь комплекс методов, выбираются наиболее эффективные из них, исходя из стадии развития компании, её масштабов, географии расположения, профиля деятельности, рынка.

После того, как мы формализовали  существующую корпоративную культуру на этапе диагностики и формализовали  свои требования к желаемой корпоративной культуре, мы начинаем переходить от «действительного» к «желаемому», то есть переходим к этапу «Изменение корпоративной культуры».

Этот этап является наиболее длительным, и если на двух предыдущих этапах мы привлекли к участию в проекте, к принятию решений наибольшее количества персонала, то к этапу «изменение» у нас уже есть пул агентов изменений, вовлеченных в проект.

Методы изменения корпоративной  культуры:

• Семинары для менеджмента по новой корпоративной культуре

• Корпоративные традиции (общее собрание)

• Проведение семинаров по единой программе для всего персонала

• Моделирование ролей, обучение и тренировка

• Внутрикорпоративные коммуникации, внутренний PR (газета, почтовый ящик, доски объявлений, web). Специальные программы внутреннего и внешнего PR

• Работа отдела обучения и развития персонала, учебного центра (семинары, программа для молодых сотрудников, конференции по корпоративной культуре)

• Организация встреч руководителей с персоналом

• Общие конференции менеджеров и каскадные семинары для сотрудников

• Коучинг, индивидуальное консультирование топ менеджеров

• Тренинги навыков и деловые игры для менеджеров среднего звена

• Создание и внедрение корпоративной атрибутики и/или дресс-кода

• Воздействие через «лидеров мнений», «агентов изменений»

• Использование модели корпоративных компетенций

• Широкое применение организационных символов и обрядов

• Конкурсы, поощрение инициатив

Когда завершается этап активных изменений  корпоративной культуры, начинается постоянная процессная работа по мониторингу и поддержанию целевой корпоративной культуры. (Проведение регулярных опросов персонала (интервьюирование, анкетирование), Специальная информационная политика, выстраивание коммуникаций, Система оценки личных качеств (компетенций) сотрудников, Проведение регулярных исследований корпоративной культуры, Корректировка, контроль соблюдения политик, процедур и регламентов)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Модель процесса изменений  К. Левина.

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три  этапа процесса изменений (управления изменениями): «размораживание»;«движение»;«замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены  на то, «Размораживание» подразумевает  несколько тревожную ситуацию, так  как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть, для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии — «размораживание» высшего руководства предприятия. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или  практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление. Эта стадия включает два этапа:

— «идентификацию», когда участники  процесса испытывают предложенные нововведения;

— «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих  целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения  последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного  участия лиц, эти изменения проводящих.

"Замораживание", происходит, когда  участники процесса нововведений  внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12. Роль специалиста по связям  с общественностью в формировании корпоративной культуры.

Наряду с такими популярными  направлениями, как продвижение  товаров и брендов, в последнее  время все большее значение приобретают  РR-проекты, связанные с созданием и управлением репутацией, формированием корпоративной культуры, философии и миссии компании. Направления деятельности внутреннего PR сегодня заметно актуализировались.

Итак, внутри фирмы PR выполняет целый  ряд жизненно важных для современного бизнеса функций:

-помощь работникам и специалистам  в ознакомлении с целями, возможностями  и традициями фирмы;

-разъяснение общей политики  руководства и принципов его  работы с персоналом;

-удовлетворение потребности персонала  в информации о событиях в фирме и вокруг ее;

-обеспечение и стимулирование  двусторонней коммуникации между  руководством фирмы и ее работниками;

-способствование развитию положительной  мотивации у каждого работника  по отношению к фирме и к  высокому качеству работы;

-формирование организационной культуры и фирменного стиля;

-воспитание работников как представителей  фирмы, носителей ее имиджа  и культуры.

Главнейшей задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение двух потоков информации: «сверху» и «снизу». В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически доводиться до персонала.

Следует также помнить, что к  внутреннему PR имеет косвенное отношение  буквально все в компании - и  то, как сотрудники здороваются друг с другом, и то, как оформлены их рабочие места, и даже то, в какой цвет покрашены стены офиса.

 

На практике существует целый ряд  методов для работы с внутренней общественностью - таких как коллегиальные  встречи между сотрудниками фирмы, (желательно) с участием руководства компании, собрания, совещания, семинары, конференции празднование профессиональных, национальных праздников, а также дня рождения фирмы.

К основным принципам управления связями  с общественностью в организации  относятся: научность, планомерность, комплексность, оперативность, непрерывность, объективность, законность, гибкость, конструктивность, эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Понятие коллектива.

Понятие коллектива, структура коллектива

 Коллектив — социальная общность  людей, объединенных на основе общественно значимых целей, общих ценностных ориентации, совместной деятельности и общения. Коллектив первоначально состоит из малых групп. Малая группа — это небольшое по размеру объединение людей, связанных непосредственным взаимодействием.(семье, игровых компаниях сверстников, учебных и трудовых коллективах, соседских, приятельских и дружеских общностях).

Среди естественных малых групп  наиболее важным представляется выделение  групп формальных и неформальных. Формальные группы — группы, членство и взаимоотношения в которых, носят преимущественно формальный характер, то есть определяются формальными предписаниями и договоренностями. Формальными малыми группами являются, прежде всего, первичные коллективы подразделений социальных организаций и институтов. Организационные и малые институциональные группы представляют собой элементы социальной структуры общества и создаются для удовлетворения общественных потребностей. Ведущей сферой активности и основным психологическим механизмом объединения индивидов в рамках организационных и институциональных, малых групп является совместная деятельность,