Курс лекций по "Медиапланированию"

5. Типология Дж. Зоненфельда

 

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется  лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта  и должностного преимущества. Карьерный  рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Типология Т. Дейла и А.  Кеннеди

Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и  быстрой обратной связи. Мир  индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и  быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и  медленной обратной связи. Высокий  риск. предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный  процесс принятия решений, жизнестойкость  и долговременная перспектива  -- вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и  медленной обратной связи. Небольшой  риск, медленная обратная связь,  внимание сотрудников и руководства  концентрируется на техническом  совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Типология Куина.

(Клановая, Адхократическая, Иерархическая,  Рыночная)

К. Камерон и Р. Куинн исследовали  индикаторы эффективности крупных  компаний по двум измерениям. В рамках первого измерения, одни компании считают  себя эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механистически целостны, другие - если они склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед. Второе измерение рассматривает критерии эффективности либо как внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, либо как внешнюю ориентацию, дифференциацию и соперничество. Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры. (Клановая , Адхократическая, Иерархическая, Рыночная)

Инструментом оценки текущей культуры и ее предпочтительного состояния является разработанная авторами типологии анкета . Методика построения профилей организационной культуры (OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных консультантов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Типология М. Бурке.

 Этот ученый выделил восемь  типов организационной культуры. Параметры для анализа: взаимодействие  с внешней средой, размер и  структура организации, мотивация  персонала.

 

 

 

Тип культуры	Параметры  культуры
	Взаимодействие с внешней  средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1.      Культура  «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней  среды	Бюрократическая система	Персонал слабо мотивирован	Характерна для государственных  предприятий, конформизм, анонимность  отношений
2.      Культура  «собирателей колосков»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние  предприятия. Структура архаична, функции  распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству- основа системы ценностей
3.      Культура  «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением  в них минимума изменений
4.      Культура  «французского сада»	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая  система	К людям относятся  как к винтикам, необходимым для  функционирования системы	Несколько измененный вариант  «огорода» (IBM)
5.      Культура  «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6.      Культура  «лианы»	Ориентация каждого  работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий аппарат	Высокая	Широкое использование  информатики
7.      Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения  рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение  организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к  интеллектуальной гибкости персонала
8.      Культура  «кочующей орхидеи»	Исчерпывающие возможности  одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно  меняющаяся структура. Ограниченное количество работников.	Относительно низкая	Цель- предложить единственный в своем роде товар (рекламные  агентства, консультационные фирмы)

 

9. Факторы, влияющие на формирование  корпоративной культуры.

Сама культура возникает и формируется  под влиянием множества факторов. Во-первых, это факторы внешней  среды организации (политика, законы). Во-вторых, это факторы внутренней среды организации:

1. Точки концентрации внимания  высшего руководства. 

То на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто  говорят, как о важном. Например, требование к продавцам в магазине может быть - "девочки улыбайтесь", и девочки улыбаются, при этом они могут не знать ассортимента, названия тканей и пр.

2. Реакция руководства на критические  ситуации, возникающие в организации. 

То, как руководство подходит к  разрешению кризисной ситуации, чему оно отдает предпочтение, находит  свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований.

3. Отношение к работе и стиль  поведения руководителей. 

 Это приобретает для сотрудников  характер эталона, сотрудники  сознательно или неосознанно  подстраивают свои действия под  ритм работы руководителя и формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения  сотрудников. 

 По каким критериям проходит  поощрение сотрудников. Сотрудники, осознав то, за что они получают  вознаграждение или наказание,  достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из  организации. Оказывает очень  сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность

6. Структура организации. В зависимости от того, как построена организация, распределяются полномочия и функции между подразделениями и сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование - у сотрудников складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием руководства.

7. Система передачи информации, организационные правила и процедуры.  В организации поведение сотрудников  постоянно регламентируется различными  процедурами и нормами. Люди  общаются между собой по определенным  вопросам, заполняют различные бланки (например, бланк заказа) и формы (отчеты за месяц, квартал, учет расходных материалов и др.), с определенной периодичностью и по определенной форме отчитываются о проделанной работе.

8. Внешний и внутренний дизайн  и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, наличие элементов символики организации, лозунгов; принцип размещения сотрудников; стиль оформления (строгая "деловитость" или же "домашность" и мягкость, или творческий беспорядок) также оказывают влияние на организационную культуру. Это создает у сотрудников определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях.

9. Мифы и истории о важных  событиях и лицах, игравших  и играющих ключевую роль в  жизни организации. 

10. Формализованные положения о философии и смысле существовании организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, кодексов, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации.

11. Неформальное лидерство в организации. Для формирования организационной культуры важно, существует ли в организации неформальный лидер, какую направленность относительно руководства он имеет - поддерживает или критикует.

12. Традиции организации, ритуалы. Пример традиций - праздники (общие - Новый год, 8 марта и др., личные - дни рождения.

 

10. Этапы изменения корпоративной  культуры

Организационная культура в своем  развитии проходит несколько этапов:

• возникновение организационной культуры;

• поддержание организационной культуры;

• развитие организационной культуры.

 Возникновение организационной  культуры начинается с возникновения  организации. Сила организационной  культуры зависит от числа  сотрудников, которые разделяют  положения организационной культуры. Существуют следующие слои организационной культуры.

Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры и т. д.

Как изменить корпоративную культуру в компании? Как помочь сотрудникам максимально мягко влиться в новые для себя реалии? Ведь изменения корпоративной культуры  – одни из самых сложных проектов в управлении человеческими ресурсами.

Цели:

• Создание сильной, динамичной организационной культуры.