Изучение возможностей использования HR-технологий для создания положительного имиджа компании на рынке труда

Что может  включаться в системы социального  обеспечения – социальный пакет?

Непрямое  материальное вознаграждение:

• общедоступные льготы, которые направлены на весь персонал;
• добровольное медицинское страхование;
• страхование от несчастных случаев;
• негосударственное пенсионное обеспечение;
• питание и так далее.

В качестве дополнительных льгот, которые распределяются по отдельной категории сотрудников или же по их определенному статусу и результату деятельности. Например:

• оплата телефона;
• детский сад;
• займы;
• служебный автомобиль и так далее.

Нематериальное  вознаграждение:

• поздравление с днем рождения и с другими знаменательными событиями в жизни сотрудника;
• карьерные возможности;
• обучение;
• фитнес;
• похвалы, награды;
• наставничество;
• доска почета и так далее.

Различные модели стимулирования прямым образом воздействуют на HR-бренд компании. Если имеет место  одинаковое или близкое значение материального вознаграждения в различных компаниях, то сотрудники будут осуществлять свой выбор, руководствуясь, в частности, структурой предоставляемого социального пакета.

Социальный  пакет чаще всего бывает стандартным  для всех сотрудников компании, но может и отличаться исходя из категории персонала. Некоторые предприятия применяют на данный момент времени такой подход распределения льгот, как «Кафетерий», когда сотрудник имеет возможность осуществлять выбор из предоставленных льгот и самостоятельно формировать свой пакет. В таком случае он выбирает те льготы, которые ему больше всего подходят, в соответствии с ценой и общим количеством входящих пунктов в предоставленный ему социальный пакет. «Кафетерии» довольно часто встречаются среди персонала, так как позволяют пользоваться предоставленными льготами в соответствии со своими предпочтениями.

Можно сказать, что определенный перечень льгот  и доплат становится стандартным  пунктом в условиях найма сотрудников. Нужно различать социальные льготы, которые носят обязательный характер, потому что предоставляются в законодательном порядке, и ту часть социального пакета, которая предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам. Социальный пакет не стимулирует качество и результативность деятельности сотрудника. Цель социального пакета — формирование лояльности персонала через удовлетворение, в первую очередь, нематериальных потребностей.

По мнению многих экспертов, стоимость льгот  не должна превышать 10—15% от заработной платы сотрудника, а допустимые затраты  на управление социальными пакетами — не более 5—7% от их стоимости. При этом необходимо помнить, что социальный пакет не всегда «работает» на привлечение соискателей в ситуации, когда прочие базовые составляющие не отвечают их пожеланиям.

Если речь идет о HR-бренде, то предполагается наличие  у уже работающего или потенциального сотрудника мнения о сотрудничестве с компанией. Такое мнение должно формироваться, как яркое, уникальное, притягательное для тех людей, которые интересуют руководство компании. Чем полнее и четче представляется ценностная основа мотивации работника, тем проще в итоге будет осуществить поиск стимулов, которые будут способны войти в резонанс с его личностными ценностями. В основу системы мотивации может быть положена любая из уже имеющихся моделей референтного процесса. Тем более что в конце двадцатого столетия их было создано огромное множество.

Выбор должен зависеть от реальности определенной отрасли, а также степени распространенности и известности компании, стратегической задачи для каждого конкретного  бизнеса. Но модель — не панацея. Попытка  заменить живое, актуальное видение глубинных мотивов, подвигающих человека к действию и, вместо этого, строго следовать модели, вряд ли окажется успешной.

Искусство построения компании, привлекательной для работника  на ценностном уровне, как раз и  заключается в способности связать  организационные реалии конкретной компании с тонкими чаяниями множества разных, порой заранее неизвестных, людей. Критерий качества HR-бренда, исходя из предложенного описания, весьма прост. В компании оказываются только нужные, соответствующие ей по духу и настроению люди.

Безусловно, любая компания стремится, чтобы  выбор самых талантливых потенциальных соискателей был в ее пользу, так как только сильные сотрудники сделают все возможное для успешной реализации целей компании и получения максимальной прибыли. Поэтому для любой компании так важно сформировать правильный имидж работодателя. А формирование имиджа работодателя зависит от формирования HR-бренда.

Очевидно, что  все ищут более интересные и выгодные условия для своего будущего места  работы, особенно если это соискатели, которые понимают свою уникальность и известны на рынке труда. Кандидаты обращают внимание не только на предлагаемую заработную плату, но также и на совокупный социальный пакет.

Если работает такая система, сотрудник по-настоящему становятся энтузиастом своего дела, который в большом количестве работает и с внутренним удовлетворением выполняет свои профессиональные обязанности. Кроме того эффективная работа невозможна без качественного отдыха. В офисах часто устанавливают для сотрудников комнаты отдыха — игровые и активные (бильярд, настольные футбол и теннис, турник), которые оборудованы массажными креслами, душем, велосипедной парковкой. Такой подход без сомнения способствует формированию качественного и положительного HR-бренда компании.

Понятие «деловой репутации работодателя», позволяющей  привлекать и удерживать в компании квалифицированных работников, включает в себя:

• имя компании на рынке,
• стиль управления,
• корпоративную культуру,
• интересную работу,
• достойную заработную плату,
• гибкую систему мотивации, включая хороший социальный пакет.

Все эти факторы  имеют неодинаковую значимость. Но каждый фактор в свою очередь в  той или иной степени участвует  в формировании сильного кадрового  бренда.

Мотивирующая  роль соц. пакета признается всеми. Понятно, что мы не будем тратить время  на «включение» в соц. пакет того, что работодатель обязан предоставить в соответствии с российским законодательством, и выплат, связанных с осуществлением профессиональной деятельности работника [3].

Из практики других стран можно привести весьма экзотические примеры содержания социального пакета. Например, японские служащие в дополнение к основной зарплате могут получить от компании «семейные премии», размер которых зависит от числа домочадцев. Американские работодатели, учитывая любовь к подаче разнообразных исков, иногда предлагают предоплату юридических услуг.

Большинство опытных директоров с многолетним  опытом работы считают, что приоритетными факторами формирования HR-бренда являются все-таки надежность работодателя, уровень зарплат в компании и объем социального пакета. Однако, в текущей деятельности компании состав соц. пакета не столь важен для сотрудников компании. В консалтинговом бизнесе свой специфический уровень мотивации. Консультантов, обладающих высоким интеллектуальным уровнем, в основном мотивирует развитие, сложность задач, статус и признание.

HR-директор  компании Хайнц-Петросоюз, имеющая 14-летний опыт работы в HR, называет в качестве главных факторов формирования сильного кадрового бренда имя компании, его известность, соц. пакет (особенно в сравнении с компаниями-конкурентами своего уровня) и возможность развития. В компании Хайнц традиционно в социальный пакет входят медицинская страховка, годовой бонус и корпоративный транспорт для сотрудников определенного рейда. Наличие достойного соц. пакета может оказать влияние на решение нового ключевого сотрудника принять предложение компании о работе.

Престижность  работы, бонусы, возможность обучения, гарантированный карьерный рост являются часто более привлекательными моментами для знающих себе цену кандидатов. Соискатели, заранее мотивированные на работу в «брендовой» компании, иногда и вовсе не интересуются предлагаемым компенсационным пакетом.

1.4 PR-технологии в маркетинге персонала

Главной и  ключевой задачей любого HR-процесса является привлечение на работу талантливого персонала. 'Employerbrand' (брэнд работодателя) является одним из сильнейших активов компании, способных привлекать лучших специалистов. "На объявление компании, сумевшей создать такой брэнд, об открывшейся вакансии соискатели слетаются, словно мотыльки на огонь". Но это - стратегическая цель, над которой PR-служба корпорации призвана работать в долгосрочном плане. А что может сделать PR-служба тактически, чтобы помочь HR-специалистам привлекать на работу ярких и талантливых сотрудников? Существует ли технологическая цепочка действий? Несомненно, да.

Манипулятивной является любая деятельность человека, вовлеченного в социальные процессы (в том числе и трудоустройство, и преподавание). Вопрос лишь в том, выиграли ли обе стороны от заключенного трудового соглашения и обеспечивается ли между ними равноправный диалог?

Для ответа на этот вопрос важно рассмотреть  взаимосвязь. Под субъектом понимается компания-работодатель, а под общественностью в данном контексте - кандидаты и уже работающие в ней сотрудники.

Для того чтобы  диалог был равноправным, работодатель компании через свои PR и HR-службы должен обеспечить:

- методологически  правильную процедуру аттестации  персонала; 

- технологически  обеспеченную обратную связь  между сотрудниками и топ-менеджментом компании. В крупных и средних компаниях это может быть сделано через внутренний (Интранет) портал компании, а в небольших - через почтовый ящик, в который сотрудники смогут адресовать наболевшие вопросы, которые обязательно должны быть рассмотрены;

- регулярные  встречи топ-менеджмента компании с сотрудниками и их интервью персоналу через внутренние печатные издания и Интранет-портал для разъяснения HR-политик в отношении персонала и проговора тех отрицательных стереотипов, которые были выявлены при анализе писем, поступивших от сотрудников через канал обратной связи.

Если три  описанных выше техники в компании реализованы в полной мере, то методология  по формированию имиджа компании по определению  является PR-методологией и направлена на установление взаимопонимания и  доброжелательности между организацией и другими людьми, основанных на правде и полной информированности [2].

Если же описанные  выше пункты по аттестации сотрудников  и обеспечению обратной связи с ними в компании не реализованы, то у новоиспеченного сотрудника после трудоустройства неизбежно возникнет разрыв между сложившимся ранее представлением о компании и реальностью (performance/expectationgap). Это может быть очень болезеннодля новичка, и с определенной степенью вероятности повлечет его уход через какое-то время. Тогда описанный выше комплекс мер можно называть пропагандой.

Вряд ли, пропаганда будет эффективна для  вверенной компании в долгосрочном плане, ибо интересы работников будут в этом случае деформированы. И наоборот, от PR-техник, увязанных с аттестацией и процедурами обеспечения обратной связи, выиграют как акционеры, так и наемные сотрудники компании. Чувствуя взаимосвязь между эффективностью своей работы и вознаграждением, персонал будет стремиться добавить большую стоимость у бизнес-акционеров в процессе своего труда.

HR-служба  компании должна пригласить кандидата  для интервью с целью трудоустройства. Установлен ли контакт с ним через рекрутинговое агентство либо же усилиями самой HR-службы - не важно.

Важно то, что  в момент принятие решения о смене  места работы у кандидата возникает стрессовая ситуация, связанная с когнитивным диссонансом: человек должен выбрать между хорошо известным старым местом работы и неизвестным новым. Для того чтобы сделать выбор, человек приступает к анализу циркулирующих вокруг компании информационных потоков и порожденных ею артефактов [4].

Работа внутреннего PR всегда направляется на организационные  процессы формирования внутренней культуры компании. Все процессы в сфере PR непосредственно связаны с рождением и формированием данной культуры. Важно рассмотреть подробно понятия и сущность относительной организационной культуры, корпоративных отношений и корпоративной политики компаний, для того чтобы в дальнейшем можно было четко установить связь между процессами, которые организуются внутри компании, и их непосредственным влиянием на формирование и ускорение влияния организационной культуры, а также деятельностью внутреннего PR на предприятии.

«Корпоративная  культура - это междисциплинарное  направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием». [3;2]

Важно заметить, что в существовании определенного  феномена корпоративной культуры никто из исследователей практически не сомневаются. В содержательной трактовке её определений такого единодушия не было, и нет. Большое количество авторов, среди которых фигурируют такие, как М.Х. Мескон, П.Б.Вейлл, Ф. Хедоури, и другие, сходятся на том, что культура организации представляет собой сложные композиции важных предположений, которые часто не поддаются формулировке, бездоказательно принимаются и разделяются членами коллектива. Очень часто корпоративные культурные ценности трактуются как принимаемые большей частью организации философские идеи и идеология управления, предположения, ценностная ориентация, верование, ожидание, расположение и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.