Управленческий учет и проблемы классификации затрат

 

 

Для того, чтобы система  контроля затрат на предприятии была эффективной, необходимо вначале выделить центры ответственности, где формируются  затраты, классифицировать затраты, а  затем воспользоваться системой управленческого учета затрат. В  результате руководитель предприятия  получит возможность своевременно выделять "узкие места" в планировании, формировании затрат и принимать  соответствующие управленческие решения.

 

 

Процесс управления затратами  на предприятии включает в себя и  процесс регулирования их уровня. Для этих целей затраты подразделяются на регулируемые и нерегулируемые.

 

 

По степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые.

 

 

Полностью регулируемые затраты  возникают, прежде всего, в сферах производства и распределения. Это затраты, зарегистрированные по центрам ответственности и  величина их зависит от степени регулирования  со стороны менеджера. Частично регулируемые затраты имеют место главным  образом в НИОКР (научно-исследовательских  и опытно-конструкторских работах), маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты  возникают во всех функциональных областях.

 

 

Степень регулируемости затрат зависит от специфики конкретного  предприятия: применяемой технологии; организационной структуры; корпоративной  культуры и других факторов. Поэтому  универсальной методики классификации  затрат по степени регулируемости не существует — ее можно разработать  только применительно к конкретному  предприятию. Степень регулируемости затрат будет различаться в зависимости  от следующих условий:

 

 

* длительности периода  времени (при длительном периоде  появляется возможность воздействовать  на те затраты, которые в  коротком периоде считаются заданными);

 

* полномочий лица, принимающего  решение (затраты, которые являются  заданными на уровне начальника  цеха, могут оказаться регулируемыми  на уровне директора предприятия).

 

 

Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые необходимо предусмотреть  в отчетах об исполнении сметы  по центрам ответственности. Это  позволит выделить сферу ответственности  каждого менеджера и оценить  его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.

 

 

Современная система управления на предприятии не считается эффективной, если она на первое место не ставит "человеческий фактор". Успех любой  производственной и коммерческой деятельности в первую очередь зависит от усилий трудового коллектива, профессионализма субъектов управления, их заинтересованности в результатах своего труда. Для  этого в управленческой деятельности широко используется система стимулирования. Исходя из этого признака затраты предприятия подразделяются на обязательные, связанные с выполнением основных трудовых обязанностей, и на поощрительные, направленные на достижение высоких качественных показателей.

 

 

Процесс принятия управленческих решений невозможен без эффективной  системы экономического анализа, позволяющей  оценить достигнутые результаты деятельности предприятия, выявлять внутренние и внешние резервы дальнейшего  его развития. Для этих целей затраты  группируются на фактические, прогнозные, плановые, сметные и т.д. В ходе анализа исследуется как общий объем затрат, так и образующие его отдельные элементы и статьи, т.е. структура.

 

 

Предложенная нами классификация  затрат в разрезе управленческих функций позволит повысить эффективность  управленческого учета, усилить  его аналитичность и возможности выявления резервов повышения результативности производственной и коммерческой деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Роль учета в деятельности организации

 

 

Cовременный управленческий учет обеспечивает руководителей информацией, необходимой для принятия управленческих решений. В том или ином виде он охватывает практически все грани деятельности организации. Для изучения современного управленческого учета важно понять как роль бухгалтера, так и роль менеджера в организации. Примером взаимосвязи бухгалтерского учета и менеджмента является то, что руководители ряда крупнейших компаний, таких как Coca-Сola, Fidelity Investments, Loral Aerospace и Nike, имеют бухгалтерское прошлое.

 

 

 

В этой книге ваше внимание постоянно будет фокусироваться на управленческих решениях в организации, на том, каким образом формируется  в системе учета финансовая и  нефинансовая информация, необходимая  для их осуществления. Мы начнем с  определения основных целей учетных  систем.

 

Основные цели учетных  систем

 

Учет помогает менеджеру: а) управлять процессами, за которые  на него возложена ответственность; б) координировать эти процессы по организации  в целом. В этой книге внимание акцентируется на том, каким образом  на практике учет обеспечивает решение  этих задач. В учете формируется  информация для выполнения следующих  трех основных целей:

 

 

Составление периодической (рутинной) внутренней отчетности для  управленческих решений. Она обеспечивает информацией решения, принимаемые  с определенной степенью регулярности. Например, в нефтяной компании Texaco ежедневно принимаются решения по установлению розничных цен на продукцию (бензин на автозаправочных станциях). Ежедневные отчеты о валовой прибыли от продажи бензина в Texaco являются одним из примеров информации, на основании которой принимаются решения по ценообразованию в компании. В системе контроля затрат в компании Marriott используются еженедельные отчеты о затратах (включая статьи, связанные оплатой труда и расходом энергии) по каждому из отелей.

 

Составление нерегулярных (специальных) отчетов для управленческих решений. В них формируется информация для обеспечения решений в  ситуациях, которые возникают без  определенной периодичности или представляют собой прецедент. Например, решение Xerox об использовании системы анализа деятельности было основано на анализе данных о затратах, специально собранных для принятия именно этого решения. Другой пример — организация, занимающаяся производством потребительских товаров (такая, как H. J. Heinz Company), может создать специальную учетную систему для управления затратами, возникающими при появлении внешнего брака. 3. Составление внешней отчетности, предназначенной для инвесторов, органов государственной власти и других пользователей. В ряде случаев информация полученная от внешней отчетности может использоваться менеджерами сторонних организаций для принятия решений, например руководством потенциального поставщика для принятия решения о риске продажи в кредит, а не за наличный расчет. Другим примером может служить компания Twentieth-Century Fox, которая обеспечивает звезд экрана финансовой информацией, так как их гонорары включают в себя процент от доходов, полученных от показов фильма.

 

 

Информация для каждой из рассмотренных основных целей  может быть сформирована в системе  учета и представлена различными способами. Идеальная база данных состоит  из многочисленных детализированных микрокомплектов информации, которые могут использоваться для обеспечения множества задач. Бухгалтеры обрабатывают информацию с учетом практических потребностей различных внешних и внутренних пользователей.

 

Управленческий учет, финансовый учет и производственный учет

 

Рассмотрим особенности  управленческого и финансового  учета. Управленческий учет — это  система сбора и группировки  финансовой и нефинансовой информации, на основе которой менеджеры принимают  решения для достижения целей  организации. Данные управленческого  учета используются, как правило, внутри фирмы и не выходят за ее пределы. Главное назначение финансового  учета состоит в формировании отчетности, предназначенной для  внешних пользователей. Финансовый учет осуществляет измерение и отражение  на счетах хозяйственных операций и  составление финансовой отчетности на основе общепринятых принципов учета GAAP (generally accepted accounting principles). Руководители предприятия несут ответственность за достоверность финансовой информации, предоставляемой инвесторам, органам государственной власти и другим заинтересованным лицам. Таким образом, менеджеры заинтересованы как в управленческом, так и в финансовом учете.

 

Производственный учет (иначе  учет затрат) представляет данные как  для управленческого, так и для  финансового учета. В процессе учета  затрат происходит сбор, измерение  и группировка финансовой и нефинансовой информации, касающейся затрат на приобретение и использование ресурсов в организации. По сути, учет затрат является составной  частью финансового и управленческого  учета в той его части, которая  касается сбора и анализа данных о затратах организации.

 

Упомянутое выше различие между управленческим и финансовым учетом относительно внутреннего и  внешнего назначения данных является лишь одним из множества отличительных  признаков. Другим отличительным признаком  управленческого учета является то, что он имеет дело с будущим (бюджетирование), а также то, что эта информация оказывает влияние на поведение руководителей и работников фирмы (мотивация). Заслуживает также внимания и тот факт, что управленческий учет не регулируется так строго, как финансовый, принципами GAAP.

 

Такие отчеты, как бухгалтерский  баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о денежных потоках организации  используются как в управленческом, так и в финансовом учете. Можно  сказать, что большинство компаний придерживаются принципов GAAP и при  работе со своей внутренней финансовой отчетностью. Но почему? Ответ прост  — учет, основанный на принципах GAAP, дает единый и четкий путь оценки деятельности организации для внешних и  внутренних целей. Но нельзя игнорировать тот факт, что управленческий учет охватывает более широкую область, нежели финансовый. Он связан с развитием  организации, применением на практике стратегий и политик, бюджетированием, обоснованием различных прогнозов, влиянием на поведение служащих компании и т. д.

 

Управление затратами  и учетные системы 

 

В настоящее время очень  часто используется понятие «управление  затратами». К сожалению, точного  его определения до сих пор  не существует. Термин этот мы используем, описывая деятельность менеджера при  краткосрочном и долгосрочном планировании и контроле затрат. Например, менеджер принимает решения относительно расхода материалов, изменения процесса производства, дизайна продукта и  т. д. И решения эти он принимает  на основе учетной информации.

 

Управление затратами  имеет широкую сферу действия. К нему относится, например, достижение цели снижения затрат в последующие  периоды времени. Следует отметить, что планирование и контроль затрат тесно связаны с планированием  объема продаж и прибыли. Например, желая увеличить объем продаж и, следовательно, прибыль организации, менеджеры намеренно идут на увеличение затрат на рекламу и модернизацию продукции.

 

Управление затратами, как  правило, не обособлено, часто оно  входит в состав общей стратегии  управления предприятием.

 

Теперь мы проиллюстрируем, каким образом управленческий учет вносит свой вклад в процесс принятия менеджером решений по планированию и контролю.

 

Планирование и контроль

 

На нем показано, каким  образом система управленческого  учета в газете «The Daily Sporting News» (DSN) играет стержневую роль в принятии решений по планированию и контролю. Система позволяет проводить решения через организацию. Отметьте следующее:

 

 

Планирование — это  прогнозирование результатов при  реализации различных альтернативных путей достижения целей организации  и выбор оптимального варианта;

 

Контроль — а) проверка выполнения управленческих решений  по планированию; б) оценка эффективности  выполнения этих решений и установление обратной связи, которая помогает при  принятии решений по планированию деятельности следующих периодов.

 

 

Рассмотрим процесс планирования в DSN. Его ключевая цель — увеличение операционной прибыли. Достижение этой цели возможно путем реализации трех альтернативных вариантов:

 

 

изменить отпускную цену на газету;

 

изменить размер платы  за рекламу в газете в расчете  на страницу;

 

сократить затраты на заработную плату путем уменьшения численности  работников.

 

 

Главный редактор DSN предпочла  второй вариант, и было принято решение  в марте 2001 г. увеличить плату  за рекламу до $5200 в расчете на страницу (или на 4%). В бюджете  было определено, что выручка от размещения рекламы составит $4 160 000 ($5200 ґ 800 страниц — прогнозируемый объем продаж в марте 2001 г.). Бюджет — это количественное выражение плана действий на будущий период времени, помощь в координации действий по его выполнению. Роль бюджетирования велика не только в процессе планирования, но и в процессе контроля. Информация, используемая при построении бюджета, как правило, включает в себя финансовые и нефинансовые данные прошлых периодов, которые собираются в учетной системе в рутинном (регулярном) порядке.

 

Теперь рассмотрим более  подробно решения DSN в сфере контроля. Одно из принятых решений касалось необходимости оперативно донести  информацию о новых ценах на рекламу  в газете до торговых представителей и рекламодателей. Функция контроля включает проверку исполнения решения  и сравнение фактических результатов  с заложенными в бюджете. В течение марта 2001 г. DSN занималась продажей рекламных полос, выставляла счета и получала платежи. Выставленные счета и данные о получении платежей фиксировались в системе учета организации. Доход от продажи рекламных полос в марте сложился из совокупности сумм по отдельным счетам за рекламу в этом же месяце.

 

Отчет свидетельствует о  том, что в марте 2001 г. было продано 760 рекламных страниц (на 40 страниц  меньше, чем планировалось). Средняя  плата за страницу составила $5080 по сравнению с планируемой в $5200. Фактические доходы от рекламы в марте составили $3 860 800, что на $299 200 меньше, чем было заложено в бюджете.

 

Отчет о рекламных доходах DSN дает информацию для дальнейших исследований и последующих решений. Возникают  следующие вопросы. Сумели ли работники  отдела маркетинга убедить рекламодателей в том, что с новой ставкой $5200 за страницу реклама в газете будет  хорошо продаваться? Почему фактическая  средняя плата за страницу составила $5080 вместо предусмотренных в бюджете $5200? Может, некоторые торговые представители заключили договоры по прежней ставке? Может, другие газеты также имели некоторое падение спроса на рекламу в данный период времени? Ответы на эти вопросы подталкивают менеджеров компании предпринять продиктованные данной ситуацией действия, например мотивировать работников рекламного отдела на более эффективную деятельность по привлечению существующих и потенциальных клиентов-рекламодателей.