Управленческий учет и проблемы классификации затрат

 

описание структуры центров  ответственности;

 

состав контролируемых показателей  по центрам ответственности и  алгоритм их определения;

 

формы первичных документов и отчетных документов;

 

процедуры подготовки и обработки  первичных документов;

 

график документооборота управленческого учета.

 

После завершения подготовки регламентов начинается этап внедрения  системы управленческого учета. Внедрение предполагает обучение работников; апробацию процедур управленческого  учета на реальных данных одного учетного цикла с участием разработчиков; корректировку регламентов по результатам  их пробного использования; утверждение  регламентов; адаптация существующих или внедрение новых систем автоматизации.

 

 

 

 

Источник: Материалы ИКФ "Альт" management.com.ua

 

 

 

Управленческий учет в  компании N. Несколько практических советов

 

 

Если Вы руководитель, то наверняка Вам будет знакома  ситуация, когда важные решения приходится принимать на глазок или основываясь на собственном чутье только потому, что получение нужной информации занимает слишком много времени. Та же информация, которую все-таки удается получить, часто бывает слишком объемна и довольно непросто из нее выбрать необходимое. Кроме того, не всегда можно быть уверенным в достоверности предоставленных данных.

 

 

 

Причем самое интересное, что на Вашем предприятии система  управленческого учета уже может  быть создана, но она зачастую очень  сложна и используется неэффективно. Как отметил Р. Аккофф: "В фирмах, имеющих действующие информационные системы, большинство менеджеров страдают от избытка неадекватной информации, а вовсе не от нехватки нужной".

 

 

 

Управленческий учет. У  Вас с этим все в порядке?

 

Для того, чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям. Что же представляют собой данные характеристики?

 

 

Рассмотрим их по порядку.

 

 

Краткость.

 

— Информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего.

 

Точность.

 

— Пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков.

 

— Информация должна быть свободна от любых подтасовок.

 

Оперативность.

 

— Информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима.

 

Сопоставимость.

 

— Информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям.

 

Целесообразность.

 

— Информация должна подходить  для той цели, для которой она  приготовлена.

 

Рентабельность.

 

— Подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования.

 

Нетенденциозность.

 

— Информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы  она не была предвзятой.

 

Адресность.

 

— Информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при  этом следует соблюдать конфиденциальность.

 

Проверьте себя, насколько  Ваши управленческие отчеты удовлетворяют  всем этим требованиям. Если Ваша информация не отвечает хотя бы трем из перечисленных критериев, это говорит о том, что систему управленческого учета надо реорганизовывать.

 

 

Безусловно, для каждого  предприятия в его конкретной ситуации наибольшую актуальность представляют только некоторые из перечисленных  факторов, однако практика показывает, что по мере удовлетворения первоочередных проблем, оставшиеся, в случае несвоевременного их устранения, со временем доставляют все больше и больше неудобств. Таким  образом, если подходить к вопросу  оптимизации системы управленческого  учета в комплексе, в конечном итоге это позволит сэкономить немало времени и средств.

 

 

 

Внедрение системы управленческого  учета 

 

Стоит отметить, что процесс  управленческого учета на предприятии  включает в себя две основные составляющие:

 

 

организация процесса сбора-передачи информации, т.е. ответы на вопросы: кто  собирает, группирует и оценивает  данные; кто составляет отчеты и  в какие сроки и т.п.;

 

процедура составления отчетов (использование различных методов  группировки и оценки управленческой информации).

 

Сегодня мы поговорим только о первой из них — о том, как  внедрить (или реорганизовать) систему  управленческого учета в компании. Что представляют из себя управленческие отчеты, какие финансовые технологии используются для их составления и как ими грамотно пользоваться — это тема следующей статьи.

 

 

Шаг первый. Диагностика.

 

 

Прежде, чем заниматься внедрением управленческого учета, определите цели и задачи, для решения которых  внедряется система. Решите для себя совершенно ясно: чего же вы хотите видеть в качестве конечного результата.

 

 

Затем сделайте "фотографию рабочего дня" процессов получения  и обработки информации, т.е. определите, каким образом управленческий учет на вашем предприятии осуществляется в настоящее время. Сделайте описание бизнес-процессов, прорисуйте организационную  и финансовую структуры, уточните количество подразделений и какие функциональные обязанности закреплены за каждым из них. Выясните, как происходит регламент  передачи данных: кто, в какие сроки, в каких объемах и кому должен предоставлять информацию.

 

 

Так, например, процесс подготовки управленческой отчетности можно представить  в виде следующей последовательности действий:

 

 

определяются источники  данных и собирается необходимая информация;

 

информация группируется по однородным признакам — если учет ведется только в стоимостных  показателях — по счетам управленческого  учета, если нет, то по регистрам управленческого  учета (например, функции менеджмента, функции обеспечения и т.д.);

 

выбираются критерии для  оценки и оцениваются данные (по МСФО, например, ресурсы можно оценивать  несколькими способами: по фактической, амортизируемой и текущей стоимости);

 

на основе полученной информации составляется отчет.

 

Однако здесь часто  возникают вопросы: нужен ли вообще аутсорсинг? Стоит ли привлекать для проведения этих работ консалтинговые компании или все-таки можно обойтись внутренними ресурсами?

 

 

Каждый из этих подходов имеет  свои преимущества и недостатки и  в конечном итоге решать Вам, какой  сделать выбор. Может быть, выскажу  не совсем типичную точку зрения, но на мой взгляд, самый оптимальный вариант — это нанять консультантов, чтобы они обучили Ваших сотрудников как это надо делать правильно. Причем, как известно, самый лучший способ обучения — это обучение на примере, поэтому желательно, чтобы консультанты вместе с Вашими работниками сделали описание нескольких бизнес-процессов на Вашем предприятии и подготовили несколько регламентов.

 

 

После этого сравните существующую систему управленческого учета  с теми результатами, которые вы хотели бы видеть в конечном итоге, и вы без особого труда сможете  определить, где у вас самые  слабые места и что надо изменить, чтобы добиться нужного эффекта.

 

 

Проведение этих процедур позволит Вам определить, как далеко вы находитесь от желаемого результата и что необходимо сделать, чтобы  его достичь.

 

 

Шаг второй. Проведение преобразований.

 

 

Все необходимые изменения  зафиксируйте документально: пропишите  регламенты с указанием объемов  и сроков предоставления информации и определением ответственных и  меры ответственности в каждом подразделении  за подготовку информации. Кроме этого, назначьте ответственного за управление всей системой управленческого учета (старший менеджер по всем секторам + общее руководство).

 

 

Оцените имеющиеся в наличии  ресурсы: необходимый персонал, уровень  его подготовки, надежность; офисные  помещения, средства коммуникации, технические  средства подготовки и распределения  отчетов.

 

 

Составьте сетевой график с подробным описанием всех необходимых  действий и сроков, к которым они  должны быть выполнены.

 

 

Подготовьте подробный бюджет внутренних и внешних расходов.

 

 

Приступайте к выполнению плана — начните с приказа  и устного распоряжения со стороны  старших руководителей.

 

 

Следите и контролируйте  ход работы, внося при необходимости  изменения.

 

 

Несколько слов об автоматизации  системы управленческого учета.

 

 

По исследованиям экспертов  компании PriceWaterhouseCoopers, в последнее время все большее количество денег российские предприятия тратят на внедрение систем управления предприятием.

 

 

Но подобные системы требуют  вложения немалых средств, причем затраты  будут не единовременными — на консалтинг обычно уходит в несколько раз больше денег, чем стоит сама система. Так, например, стоимость обучения одного человека для систем типа SAP R3 или Baan измеряется в тысячах долларов.

 

 

В каких случаях стоит  автоматизировать управленческий учет и когда можно обойтись без  этого? На небольших предприятиях (до 500 человек) вполне можно обойтись без  оного или разработкой собственного программного обеспечения, но для более  крупных предприятий лучше закупать готовые продукты.

 

 

В настоящий момент существует неплохой выбор информационных систем, как импортных, так и отечественных  разработок на любой вкус и достаток. Однако желательно, чтобы та информационная система, которую Вы планируете у себя установить, была уже успешно внедрена на предприятии со схожим с Вашим профилем деятельности. Этим Вы избежите проблем с длительной доработкой системы.

 

 

При выборе платформы также  стоит учитывать, что со временем объемы запрашиваемой информации будут  возрастать (по закону Мура, каждые 18 месяцев ее количество удваивается), и поэтому возможности системы надо рассматривать в перспективе, а не только в пределах текущего момента. Иначе может случиться так, что система, которая в настоящий момент Вас полностью удовлетворяет своими возможностями, то к моменту внедрения может безнадежно отстать от требований времени.

 

 

Процесс внедрения системы  обычно занимает от 6 до 18 месяцев, в  зависимости от размеров предприятия  и сложности поставленных задач, но в некоторых случаях могут  потребоваться и более длительные сроки. Это, в основном, связано с  адаптацией системы к потребностям предприятия.

 

 

 

Практический пример внедрения  системы управленческого учета  на предприятии 

 

В качестве иллюстрации ко всему вышесказанному рассмотрим процесс  реорганизации системы управленческого  учета на промышленном предприятии "N" с разветвленной филиальной структурой, на котором работает порядка 5,5 тысяч человек.

 

 

Проблемная ситуация

 

 

Мы уже говорили о том, что на разных уровнях управления необходимы разные виды информации. Характерной  особенностью рассматриваемого предприятия  является то, что во-первых, информация требуется на разных уровнях управления (участок, филиал, центральный офис), а во-вторых, для разных функциональных подразделений предприятия (например, финансовый отдел, отдел сбыта, экономический отдел).

 

 

У предприятия существует разветвленная филиальная сеть и  поэтому процесс подготовки информации осуществлялся по следующей схеме: после получения указания руководства  об объеме и виде необходимой информации, составлялся макет документа, который  рассылался по филиалам. В свою очередь  филиалы данную форму рассылали  по участкам, где и проходило ее заполнение. Затем готовые отчеты участков обобщались в филиалах и  передавались в центральный офис, где проходила их окончательная  обработка. Если форма подачи информации не совсем устраивала ее пользователей, то весь процесс повторялся заново.

 

 

Учитывая большое количество различных отделов и служб, которые  регулярно запрашивали подобную информацию, нагрузка на персонал участков была колоссальной, и сроки подготовки отчетов и заполнения всех этих документов часто срывались. Стоит отметить, что часто информация, запрашиваемая  разными подразделениями, содержала  общие данные, только в разных комбинациях. Это, кстати, характерно для многих крупных структур холдингового типа.

 

 

Часто, чтобы сократить  время подготовки информации, данные передавались в оперативном порядке  по телефону, что сказывалось на достоверности информации.

 

 

Таким образом, главной проблемой  учета рассматриваемого предприятия  было отсутствие у руководства своевременной  и точной информации о положении  дел вследствие слишком большой  длительности процесса сбора и обработки  данных.

 

 

Что делать?

 

 

Проведя диагностику состояния  управленческого учета на предприятии  и проанализировав подготавливаемую информацию, команда преобразований пришла к выводу, что в сложившейся  ситуации наиболее оптимальным решением будет ежедневное формирование базы всех данных в электронном виде, с возможностью для пользователей  самостоятельно формировать все  необходимые отчеты. В филиалах на тот момент уже существовало разработанное  собственными силами подразделений  программное обеспечение, но оно  было везде разнотипным и не удовлетворяло  все возрастающим требованиям. Учитывая масштабы предприятия и объемы выполняемых  задач, было принято решение о  внедрении корпоративной информационной системы. За основу была принята одна из российских платформ (не буду называть, какая именно, потому что, по мнению многих специалистов, это был не самый удачный выбор).