Сущность, значение и правила формирования внутренней сегментарной отчетности на примере ООО « Фармаимпекс»

    Итак, остановимся подробнее на порядке  бюджетирования деятельности центров прибыли — аптек.

    Рассмотрим  систему контроля и регулирования хозяйственной деятельности, от которой зависит выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Планируемое в бюджете аптек повышение товарооборота невозможно без грамотного и оперативного контроля за товарными потоками. Для этого в системе сегментарного учета формируется отчет о движении товара за определенный период времени, составляемый в ценах продаж, отчет о движении товара по аптеке № 7 за 1-3 декабря 2010 г. представлен в таблице 7.

Таблица 7

Отчет о  движении товарных потоков по аптеке № 7, тыс. руб.

    С помощью данного отчета становится возможным решить проблему оптимизации товарных потоков, актуальность которой для ООО «Фармаимпекс» отмечалась выше. Он предоставляется аптекой отделам закупок и аптечной сети и позволяет отслеживать движение товара по всем направлениям. Благодаря такому отчету директора названных отделов могут координировать действия директоров аптек и склада с целью повышения эффективности товарооборота на предприятии. Например, анализ сводного отчета о движении товара за указанный период (по всем аптекам и складу) показал существование излишков товара, находящихся в разных аптеках. Распределение этих излишков по аптекам, заказавшим данный товар, позволит сохранить в обороте денежные средства и ликвидировать сами излишки, а поскольку все лекарства имеют срок годности, то и избежать в будущем затрат по их списанию, т.е. сохранить чистую прибыль предприятия.

    Кроме того, минимизация товарных запасов, как отмечалось, позволит снизить налог на имущество предприятия.

    На  основании отчета директор аптечной сети регулирует ассортимент товара в аптеках.

Таблица 8

Отчет о  деятельности аптеки № 7 за 1-3 декабря 2010 г., тыс. руб.

    Следующий отчет позволяет анализировать  товарные потоки с позиции прибыльности отдельных номенклатурных групп. С  этой целью расходы, отнесенные на аптеку, распределяются между отдельными группами товаров по вышеописанной методике. Вместе с предыдущим данный отчет предоставляет информацию для принятия решений по ценообразованию. Отчет формируется за трехдневный период (или реже — по желанию пользователей), например, в формате, показанном в таблице 8.

    Анализ  показателей отчета свидетельствует  о прибыльности одних товарных групп (второй и пятой) и убыточности  других (первой и третьей). Следовательно, директору необходимо скорректировать торговую наценку на убыточные группы товара, а также расширить ассортиментный перечень товара. Подобная ситуация по многим аптекам дает директорам отделов серьезный повод задуматься о пересмотре ценовой политики в отношении групп товаров, тщательном изучении ассортимента предлагаемых товаров.

    Классификация затрат в отчете позволяет проследить поведение переменных и постоянных затрат в отношении центров ответственности и оценить степень их влияния на конечный финансовый результат. По желанию пользователей отчет может представляться в более детализированном виде — с разбивкой на статьи затрат. Сводный отчет дает представление о ситуации на предприятии в целом и может применяться для сравнительного анализа за ряд периодов. Используя данные отчета, сформированного за прошедший месяц, проводится формирование частных бюджетов аптек на следующий месяц — оптимизируется товарооборот и валовой доход по группам товаров для получения центрами ответственности (а следовательно, и предприятием) максимальной прибыли. Поскольку данный отчет используется всеми отделами (кроме отдела закупок), он может предоставляться различным пользователям в разном виде.

    По  окончании планируемого периода (в  нашем примере — месяца) необходимо дать оценку деятельности подразделений  и проанализировать по

    лученные  показатели. Для этого формируются  отчеты о результатах деятельности аптек, офиса и склада (Приложение 3).

    Следует отметить выполнение аптекой утвержденного  ей бюджета. При запланированной на декабрь прибыли в размере 90 тыс. руб. фактический размер этого показателя составил 119,3 тыс. руб. Перевыполнение плана по прибыли на 29,3 тыс. руб. было достигнуто благодаря умелому воздействию со стороны директора аптеки № 7 на контролируемые затраты. В соответствии с бюджетом предполагалось, что затраты обращения аптеки в январе достигнут 358 тыс. руб. Экономия по этой статье составила 70,3 тыс. руб. (358-287,7). Однако бюджетное задание по прибыли перевыполнено лишь на 29,3 тыс. руб. (а не на 70,3 тыс. руб.) в связи с недовыполнением плана по валовому доходу на 41 тыс. руб. (448 - 407).

    Из  приложения 3 видно, что фактический товарооборот декабря превысил запланированный на 50 тыс. руб. (1450 против 1400 тыс. руб.). Следовательно, невыполнение установленного задания по валовому доходу могло быть вызвано двумя причинами:

    1) закупочная цена товара, реализованного в январе, оказалась выше запланированной;

    2) в структуре январских продаж  аптеки доля товаров с низкой  наценкой оказалась выше запланированной.

    Первая  причина, бесспорно, находится вне  зоны влияния директора аптеки. Второй фактор, возможно, для него является контролируемым. Эти аргументы должны учитываться при оценке деятельности директора аптеки.

    Из  сказанного следует вывод: эффективность деятельности аптек может оцениваться по показателю достигнутого товарооборота. Однако эта оценка также должна носить объективный характер. Очевидно, что товарооборот аптек, расположенных в центре города, существенно выше товарооборота удаленных аптек. Кроме того, товарооборот аптеки зависит от наличия у нее тех или иных лицензий, а подобные вопросы решаются администрацией предприятия. Эти факторы не связаны с качеством работы директоров аптек. Они должны учитываться при формировании бюджета и при оценке результатов его выполнения.

    Оценка  результатов деятельности офиса  и склада может осуществляться аналогичным центром прибыли. В Приложении 4 приведен отчет офиса о результатах выполнения бюджета затрат за декабрь 2010 г. Поскольку в отчете представлена информация о затратах, все отклонения со знаком (-) являются благоприятными, без знака (—) неблагоприятными. Видно, что административным службам ООО «Фармаимпекс» удалось сократить расходы в сравнении с запланированными на 940 тыс. руб. Отчет, представленный в таком формате, позволяет оценить с точки зрения контроля затрат результаты деятельности каждого центра ответственности —

    отдела  закупок, аптечной сети, бухгалтерии, отдела кадров и компьютерного отдела.

    Система оценки и поощрения директоров отделов  аналогична системе поощрения в центрах прибыли. Решение о поощрении директора отдела принимает генеральный директор предприятия, решения о поощрении сотрудников отдела—директор отдела. Премирование производится в размерах, установленных в бюджете.

    Для поддержания мотивации персонала  центров затрат используется система премирования, которая учитывает личностные качества сотрудников. В качестве поощрения могут выдаваться бесплатные путевки в дома отдыха, оплачиваться лечение, оказываться помощь лекарствами и т. д.

    Таким образом можно сделать заключение, что для ООО «Фармаимпекс» смоделированная система сегментарного учета и отчетности станет тем недостающим звеном, которое объединит работу всех сегментов бизнеса для достижения одной общей цели — роста финансовой стабильности предприятия. 
 
 
 
 
 

    Выводы  и предложения 

    Сегментарная отчетность - совокупность данных из системы бухгалтерского учета, позволяющих получить представление о деятельности коммерческой организации в разрезе операционных и/или географических сегментов. Под сегментом понимается функциональная или линейная часть (подразделение) предприятия, по которой может быть составлена отдельная отчетность. Если сегмент занимает существенное место в доходах и расходах фирмы, он называется отчетным, а информация о нем подлежит обязательному раскрытию в бухгалтерской отчетности или в сводной бухгалтерской отчетности.

    Одна  из основных задач сегментарной отчетности – предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.

    Следствием существующей организационной структуры ООО «Фармаимпекс» является:

    •отсутствие регулирования товарных потоков  на предприятии;

    •негибкая система ценообразования;

    •практически  бесконтрольная деятельность подразделений  —аптек;

    •недостаточно эффективная система документооборота;

    •отсутствие управления затратами.

    Управленческие  решения принимаются руководством на основании разобщенной и часто  противоречивой информации и, как правило, основываются на субъективном мнении руководителей, а не на результатах управленческого анализа. Эти и другие факторы повлияли на ухудшение финансовых показателей предприятия.

    Постановка  же сегментарного учета, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом и как следствие — повысить прибыль ООО «Фармаимпекс».

    Формирование  децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности является первым этапом постановки системы сегментарного учета. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.