Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии на примере ООО "Слава"

2. Повышение  эффективности использования имеющихся  в распоряжении компании ресурсов. 

Контрольные показатели: 

доходность активов; 

оборачиваемость активов; 

нормы затрат наиболее важных видов ресурсов; 

размер кредиторской задолженности. 

3. Контроль за  изменением финансовой ситуации  на предприятии; повышение финансовой  устойчивости и улучшение финансового  состояния фирмы.  

Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления.  

Следующим шагом  для разработки бюджетирования будет  определение финансовой структуры предприятия. 

При детальном  рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент выпускаемой  продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через  фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка).  

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически  все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности (выделение бизнесов).  

По этой же причине  целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл.11) 

 Таблица 11 

Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Слава»Контрольные показатели  Производство  Ателье

1. Объем продаж   Увеличение на 25-30%  Увеличение выручки на 30%

2.Норматив запасов  готовой продукции  Сокращение запасов до 30% от объема продаж.  ---

3. Норма и  масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли   +  +

4. Доходность  активов  +  +

5. Нормы затрат  наиболее важных видов ресурсов   Установление лимитов  ---

6. Размер кредиторской задолженности  Уменьшение  ---  
 
 

Поскольку одной  из задач бюджетирования является повышение  эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать  ряд мер, которые позволят вывести  предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12. 
 

Таблица 12 

Предложения по улучшению финансового состояния  ООО «Слава»Показатели, требующие  улучшения  Предложения по повышению эффективности  Бюджет, в котором отразятся изменения

1  2  3

выручка  

увеличение объемов  продаж: 

- разработать  программу по привлечению покупателей  (акции, распродажи, скидки); 

- провести эффективную  рекламную кампанию; 

- сотрудничество  с розничными магазинами для  реализации в них продукции; 

передача части  арендуемых помещений в субаренду  для получения дополнительной прибыли 

Бюджет продаж, БДиР. 
 

БДиР, БДДС. 

2) себестоимость   

 сокращение  производственной себестоимости продукции за счет: 

- снижения затрат  на сырье и материалы за  счет поиска новых поставщиков  или договоренности о скидках  с существующими; 

- установление  лимитов на расход сырья, для  чего необходимо разработать  нормы затрат материалов и  допустимые отклонения; 

- снижения накладных  расходов (установление лимитов). 

Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных  расходов, БДиР. 

Постоянные расходы   

На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной  для стимулирования сбыта; 

Снижение управленческих расходов: 

- за счет передачи  части производственных площадей  в субаренду сократится арендная  плата; Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС

4) прибыль  

1) увеличение  выручки (см. п.1); 

2) снижение затрат (пп.2,3); 

3) использование  операционного рычага; 

4) контроль за  показателями рентабельности. БДиР, БДДС, баланс.

5) ликвидность,  платежеспособность  

1) увеличение  наиболее ликвидных активов (денежных  средств); 

2) сокращение  дебиторской задолженности; 

3) сокращение  запасов; 

4) сокращение  кредиторской задолженности; 

5) обеспечение  оборотных средств за счет  использования долгосрочных пассивов. БДДС, баланс

6) финансовая  независимост, финансовая устойчивость   

1) контроль за  соотношением собственного и заемного капиталов; 

2) использование  в управлении финансового рычага; 

3) сокращение  запасов; 

4) увеличение  прибыли, как основного источника  образования постоянного капитала;  
 
 
 

Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье». 

Набор бюджетов и особенности их разработки для  каждого из объектов представлены в  табл. 13. 
 

 Таблица 13 

Разработка бюджетов для ООО «Слава»

Виды бюджетов

      Объекты бюджетирования  

      ЦФУ «Производство»  ЦФУ «Ателье»

1  2  3

Бюджет продаж. График поступления денежных средств;  

Бюджет продаж для производственного подразделения  ООО «Слава» (приложение 3) спрогнозирован на основе данных о продажах 2007 г. с  учетом контрольных показателей отмеченных выше. Для увеличения объемов продаж в соответствии с планом предлагаю размещать продукцию не только в собственном магазине, но и в сторонних магазинах. Для увеличения продаж в летние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на изделия из кожи на 10%, на изделия из меха на - 15% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с сентября по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на сырье и материалы, а также затраты на оплату труда. 

Т.к. в магазине часть продукции продается в  рассрочку, то фактические поступления  денежных средств не будут совпадать  с бюджетом продаж. Это отражено в графике поступления денежных средств от продаж (приложение 4).  

Схема поступлений  выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет): 

65% продукции  продается за наличный расчет; 

33% продукции  продается в рассрочку. При  продаже в рассрочку делается  дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей.  

2% - величина  неуплат за проданную в рассрочку  продукцию. Особенностью ателье является то, что объем выполненных работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13.

Бюджет запасов;  

Запасы готовой  продукции рассчитаны в размере 30% от объема продаж в следующем месяце. Бюджет запасов готовой продукции  представлен в приложении 5.

      Для данного вида деятельности запасы не формируются.

Бюджет производства  

Объем производства в натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и  норматива запасов готовой продукции  на конец периода (данные бюджета  запасов готовой продукции). Затем из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода. Т.е. на январь 2008 г. начальный запас будет равен запасу на конец 2007 г. В данном случае эти данные взяты не из бухгалтерского баланса, а из фактических запасов в магазине.  

Для данного  вида производства характерно то, что  изделия выпускаются примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому  производственная программа нуждается  в корректировке. Выпуск продукции запланирован на или более вперед от спланированных продаж.  

Бюджет производства представлен в приложении 6. Бюджет производства будет соответствовать бюджету продаж.

Бюджет прямых материальных затрат. График оплаты материалов;  

Прямые затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец периода (прибавляются). В данном случае запас материалов на конец периода запланирован в размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются).  

Следует отметить, что в Удмуртии нет организаций, поставляющих сырье и материалы  на кожевенно-меховое производство, поэтому эти затраты необходимо планировать примерно за месяц до начала производства. 

Наряду с бюджетом прямых затрат разработан график оплаты материалов. У предприятия есть свой постоянный поставщик в г. Москве, который продает сырье с предоплатой 20%. Оставшаяся сумма делится на 6 частей. 

 Бюджет прямых  затрат на материалы и график  оплаты материалов представлены в приложениях 7 и 8 соответственно. Не составляется.

Бюджет прямых затрат на оплату труда;  

В бюджете прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы. 

Схема оплаты труда  представляет собой традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 руб. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться  в дальнейшем в бюджете движения денежных средств. Бюджет прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14.

Бюджет накладных  расходов  

Для рассматриваемого предприятия крайне трудно разделить  накладные расходы отдельно для  производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи: 

- электроэнергия 

- коммунальные  услуги; 

- заработная  плата вспомогательного персонала 

- амортизация. 

бюджет накладных  расходов представлен в приложении 10.

Бюджет коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов (см. приложение 11)  В бюджете коммерческих расходов ООО «Слава» будет только один вид затрат – на рекламу.  
 

Управленческие  расходы включают: 

- заработная  плата управленческого персонала; 

- услуги связи; 

- расходы на  канцтовары; 

- прочие расходы.

БДиР;  Бюджет доходов и расходов (приложение 12) выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам.  Бюджет доходов и расходов для ЦФУ «Ателье» (приложение 15) составлен обособленно с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом.