Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии на примере ООО "Слава"

Определение рентабельности производства (бизнеса) – нормы и  массы чистой, маржинальной или другой прибыли и контроль за ней. 

Установление  лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов. 

Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов. 

При разработке формата БДиР для конкретного  предприятия можно применять  два методологических подхода: 

переделать форму №2 так, чтобы она была приближена к международному стандарту (выделить дополнительные статьи и детализировать существующие) и учитывала специфику данного предприятия; 

преобразовать форму БДиР (отчета о финансовых результатах) международного образца  под нужды данного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в России. 

 Модификация  формы №2 до формата БДиР  предусматривает следующие меры: 

введение в  формат общего оборота и резерва  по расчету с бюджетом по налогам  с оборота; 

разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные; 

расчет маржинальной прибыли; 

выделение в  составе условно-постоянных (накладных) расходов общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структурного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость; 

детализация при  необходимости статей коммерческих и управленческих расходов; 

выделение амортизации; 

изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности. 

Бюджет движения денежных средств – это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам). 

 Форматы БДДС  могут быть различными в зависимости  от специфики деятельности фирмы.  Так же как и при составлении БДиР, возможны два подхода к разработке формата БДДС: 

модификация формы  №4 установленной отчетности; 

адаптация формата  БДДС международного образца. 

 Формат БДДС  состоит из двух основных частей: 

приходы (источники  денежных средств) – притоки; 

расходы (использование денежных средств) – оттоки. 

 Приходы отражают  только те денежные средства  или финансовые суррогаты, которые  реально могут поступить на  расчетный счет или иным образом  в данный бюджетный период.  

 Доходы и  расходы в БДДС делятся на  три основные категории: 

текущие операции (операционная деятельность); 

капитальные затраты (инвестиционная деятельность); 

финансовая деятельность. 

Расчетный баланс – это прогноз соотношения  активов и пассивов бизнеса, инвестиционного  проекта или структурного подразделения. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в результате создания и развития данного вида бизнеса в течение бюджетного периода. 

 Расчетный  баланс отличается от бухгалтерского  баланса на только форматом, но  и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности. 

 Расчетный  баланс всегда составляется после  разработки двух других основных  бюджетных форм – БДиР и  БДДС. Расчетный баланс показывает, насколько увеличится объем (стоимость) ресурсов, демонстрирует динамику стоимости активов. 

 Расчетный  баланс, как и любой бухгалтерский  баланс, состоит из двух основных  разделов – активов и пассивов. 

Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. 
 

1.3. Основные  этапы постановки бюджетирования  на предприятии 
 

 Постановка  полноценного внутрифирменного  бюджетирования состоит из трех  основных этапов, каждый из которых  включает свои элементы: 

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п.  

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.). 

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая  не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.).  

 Этапы бюджетирования  и их элементы представлены  на рис. 3. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 Этапы постановки бюджетирования и их элементы 
 

 Основные  виды целей и задач бюджетирования  рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет  набор целевых и контрольных  показателей при постановке бюджетирования  в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического  состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. 

 Также для  каждого предприятия своим собственным  будет и набор бюджетов, но  здесь при составлении бюджетов  существует определенная последовательность. 

 Набор операционных  бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Составление бюджетов любой компании в любой отрасли начинается с бюджета продаж, который в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта.  

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. 

 При организации  планирования по принципу «снизу  вверх» руководители компании  запрашивают данные из отдельных  подразделений для составления  ими своих бюджетов, а затем  обрабатывают и консолидируют  полученные данные. 

Одно из отличий  бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской экономики (техпромфинпланы) состоит в умении видеть финансовой состояние предприятия в разрезе  его отдельных видов бизнеса  как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом.  

 Реальная  финансовая эффективность этих  бизнесов, их сравнительная характеристика (оценка инвестиционной привлекательности)  не могут быть выявлены при  рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем. 

 Финансовая  структура компании – это набор  бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета.  

 Таким образом,  выбор финансовой структуры –  это выбор объекта бюджетирования (см. выше).  

 Для постановки  бюджетирования необходимо не  только грамотное решение методологических  проблем, выбор нужного инструментария  финансового планирования, но и  разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы. 

 Бюджетный  регламент – это установленный  в организации порядок составления  (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются: 

бюджетный период; 

продолжительность бюджетного цикла; 

стадии бюджетного цикла; 

 набор функций  и задач (по составлению, согласованию, консолидации); 

сроки (график) и  порядок выполнения бюджетов; 

состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей; 

механизм санкций. 

 Бюджетный  период – это период, на который  составляются и в течение которого  корректируются бюджеты и осуществляется  контроль за их исполнением. 

 Минимальный  бюджетный период – единица  измерения бюджетного периода  (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов. 

 После определения  бюджетного периода необходимо  разработать механизмы и процедуры  составления бюджетов структурных  подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей  компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Порядок составления бюджетов предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и представление этих бюджетов руководству компании. Для этого руководители компании должны определить шаг финансового планирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла. Необходимо это для последующего принятия решения того, когда будут подводится промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и корректироваться, т.е. вноситься изменения в ранее составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части бюджетного периода. 

 Бюджетный  регламент составляется отдельно  по каждой стадии бюджетного  цикла. Для разработки бюджетного  регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла (табл. 4).  

 Таблица 4 

 Стадии и  операции бюджетного регламентаСтадии  бюджетного цикла  Набор основного и сопутствующего документооборотов  Набор операций (функций)

Стадия разработки