Отчет о преддипломной практике в банке ОАО "УРАЛСИБ"

     Каждый  из них требует индивидуального подхода, учитывающего особенности планирования бизнеса, государственного регулирования инвестиционной деятельности и др.

     Чтобы разобраться в сущности вопроса, целесообразно составить технологическую  карту процедур выдачи инвестиционного  кредита, входящих в кредитный процесс коммерческого банка.  

     Шаги 1-З отражают процедуры подачи, получения  и обработки заявки клиента. Менеджер по кредитам проверяет наличие необходимых  для продолжения кредитного процесса документов и правильность их оформления. В отличие от краткосрочного кредитования помимо прочих документов клиент должен предоставить описание инвестиционного проекта и бизнес-план его реализации. Кроме того, уже на данной стадии оговаривается возможность проведения кредитными подразделениями самостоятельного исследования на предприятии. Это также принципиально новая операция, выполняемая сотрудниками службы оценки залога либо службой оценщиков банка. 

     Шаги 3-6 направлены на выработку предварительного заключения о кредитоспособности клиента  на основании представленных документов.  

     Шаг 6-7 предполагает детальное изучение бизнес-плана реализации инвестиционного  проекта. На данном этапе проверяется  соответствие данных в бизнес-плане, инвестиционном проекте и финансовой документации. Особое внимание уделяется определению потребности рынка в той или иной продукции, уровня конкуренции в сфере бизнеса клиента, уровня квалификации руководства предприятия-заемщика и т.д.  

     Шаг 7-8 служит для подготовки развернутого заключения о бизнес-плане клиента  и перспективах его развития. 

     Шаг 8-9 обеспечивает разработку программы  обследования предприятия с учетом заключения специалиста по анализу  бизнес-плана. Проводится обследование предприятия. 

     Шаг 9-10 свидетельствует о том, что  результаты исследования специалистов по оценке бизнес-плана и обследованию предприятия обсуждаются совместно. Затем выносится оценка проекта и подписывается совместное заключение. 

     Шаг 10-11 предусматривает проведение оценки инвестиционной кредитоспособности предприятия, т.е. возможности погашения инвестиционных кредитов в результате успешной реализации инвестиционного проекта. 

     Шаги 11-12-14 связаны с разработкой наиболее эффективной схемы кредитования с учетом заключений всех специалистов, участвовавших в предварительных  процедурах.  

     Шаги 1З-15 продиктованы необходимостью согласования параметров инвестиционного кредита с клиентом. 

     Шаги 15-19 рассматриваются как необходимый  этап согласования и подготовки кредитной  документации для окончательного решения  на кредитном комитете банка. 

     Шаг 19-20 означает принятие кредитным комитетом банка окончательного решения о возможности предоставления инвестиционного кредита клиенту.

     При реализации данной технологической  схемы, если при выполнении какой-либо процедуры у специалистов складывается отрицательное впечатление о проекте, аргументированное конкретными документами и фактами, вопрос о предоставлении кредита дальше не рассматривается, а документы передаются начальнику кредитного подразделения для информирования руководства банка. 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Показатели эффективности банка «Уралсиб»

3.1. Анализ основных  показателей эффективности  деятельности                    «Уралсиб»

     Чистая  прибыль Банка за 2010 год составила 4,2 млрд. руб. против убытка в 4,3 млрд. руб. в 2009 году. Прибыль до налогообложения  составила 5,8 млрд. руб. против убытка в 4,2 млрд. руб. за 2009 год. В IV квартале 2010 года чистая прибыль Банка составила 995 млн. руб. (прирост 208,4% по сравнению с III кварталом). Основной причиной увеличения чистой прибыли является рост чистых операционных доходов, которые составили по итогам 12 месяцев отчетного года 23,2 млрд. руб., (прирост 79,9% к результату за 2009 год).

     В отчетном периоде стабильные банковские доходы составили 20,5 млрд. руб. В частности, чистые процентные доходы составили 14,7 млрд. руб., и сократились незначительно по сравнению с прошлым годом (на 0,6%). Чистые комиссионные доходы за отчетный период превысили 5,8 млрд. руб., показав рост на 3,1% по сравнению с показателем 2009 года.

     По  итогам 2010 года чистые доходы по операциям  с иностранной валютой и драгоценными металлами составили 648 млн. руб.

     Произошли позитивные изменения в структуре  операционных доходов. В 2010 году доля стабильных банковских доходов в структуре  доходов (без учета резервов) составила 91,8% против 76,8% годом ранее. Доля волотильных доходов в структуре доходов сократилась с 21,5% в 2009 году до 6,0% в 2010 году.

     В 2010 году доходы от восстановления резервов составили 846 млн. руб. Таким образом, пик создания резервов вследствие кризисных  явлений в экономике был пройден в 2009 году. В настоящее время Банком проводится активная работа по взысканию проблемной задолженности, что позволяет прогнозировать на постепенное восстановление созданных резервов.

     Соотношение чистых операционных расходов к чистым операционным доходам (без учета доходов от восстановления резервов) в 2010 году составило 77,8% (75,3% в III кв. отчетного периода). 
 
 
 
 

     За 2010 год активы Банка увеличились  на 7,8% до 408,6 млрд. руб., основным фактором роста активов послужило наращивание  кредитного портфеля.

     Преодолев стагнацию кредитного портфеля в I полугодии 2010 года, Банк продолжил наращивать кредитный портфель во II полугодии 2010 года. В итоге за отчетный период Банку удалось осуществить планы по наращиванию кредитного портфеля, увеличив его до 221,2 млрд. руб. (на 9,6%) с начала года. При этом объем кредитов корпоративным клиентам увеличился до 153,1 млрд. руб. (на 16,2%), кредиты розничным клиентам сократились незначительно до 68,1 млрд. руб. (на 2,7%). Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле снизилась до 9,7% по состоянию на 31.12.2010 г. по сравнению с 11,1% по состоянию на 31.12.2009 г.

     Средства  клиентов по состоянию на 31.12.2010 г. составили 293,9 млрд. руб., показав прирост в 23,8% за отчетный период. При этом объем  средств физических лиц увеличился на 35,2% до 117,8 млрд. руб., а средств корпоративных клиентов - на 17,2% до 176,1 млрд. руб.

     Соотношение кредитного портфеля к средствам  клиентов снизилось до 75,2% по состоянию  на 31.12.2010 г. по сравнению с 85,0% по состоянию  на 31.12.2009 г.

     В конце 2010 г. Банк привлек синдицированный  кредит от иностранных банков объемом 275 млн. долларов США сроком на один год и ставкой Libor + 2,5% годовых. Данное международное привлечение- это  первая серьезная транзакция Банка  после кризиса, организованная на хороших рыночных условиях с участием большой группы банков. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. SWOT анализ деятельности банка «Уралсиб» и основных  его конкурентов 

     Проведем SWOT анализ банка «Уралсиб»: 

     1. Сильные стороны  – возможности. Следует разработать стратегию по использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:

• уделять особое внимание развитию новых банковских продуктов и услуг для завоевания новых клиентов и укрепления положения на рынке;
• установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами;
• организация подбора высококвалифицированных кадров и процесса эффективной переподготовки;
• развитие программ долгосрочного кредитования на выгодных условиях, в том числе и использованием банковских карт;
• применение новых информационных технологий для автоматизации процессов и эффективного использования информации.

     2. Сильные стороны  – угрозы. В данном случае необходимо выстроить стратегию таким образом, чтобы за счет сильных сторон устранить нависшие над организацией угрозы:

• организация эффективного стимулирования персонала, а также создание организационной культуры и повышение престижа работников банка;
• повышение гибкости системы для более быстрого и эффективного реагирования на изменения;
• использование преимуществ таких, как: репутация, надежность, долгое время существования на рынке, разветвленная филиальная сеть для ослабления преимуществ конкурентов;
• осуществление прогнозирования и выявление потребностей клиентов;
• использование имеющихся ресурсов для поддержки социально незащищенных слоев населения и снижения социальной напряженности в регионе.

     3. Слабые стороны  – возможности. Здесь стратегия должна предполагать использование благоприятных возможностей внешней среды для усиления слабых сторон организации:

• снижение численности управленческого аппарата путем привлечения более квалифицированных специалистов – менеджеров;
• увеличение зарплаты персонала путем расширения спектра банковских услуг и увеличения прибыли;
• использование накопленного опыта зарубежных банков и передовых технологий для повышения эффективности принятия решений;
• использование накопленного опыта зарубежных банков для развития маркетинга и повышения имиджа;
• использование новых технологий для разработки инновационных банковских продуктов.