Контроллинг на примере ООО «ТЕМРО»

     Основными задачами  службы контроллинга являются:

1. Ликвидация узких мест, которые определяются на основе данных планирования, учета, анализа, контроля и использования методов оперативного и стратегического менеджмента;
2. Ориентация на получение результата, для чего создается система планирования, сбора информации об использовании ресурсов, анализа и принятия управленческих решений [36, с. 29].

     Контроллинг выполняет функцию внутреннего  контроля на предприятии, определяет экономичность  работы его отдельных структурных  подразделов.

     Контроллинг осуществляет сервисное обслуживание аппарата управление, обеспечивает информацией, необходимой для принятия решений.

     Если  контроль это одна из функций управления, то контроллинг – концепция эффективного управления предприятием и обеспечение продолжительного его существования в условиях конкуренции.

1.3.3   Состав службы контроллинга и профессиональные качества

  контрóллера

     Структура службы контроллинга, а также объем  сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.

     Опыт  показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга:

1. Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу,  разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.
2. Контрόллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.
3. Контрόллер – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.
4. Контрόллер – специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы [25, с. 205].

     Поскольку работа контрóллера требует особых качеств и способностей, то профессиональные знания идеального контрóллера включают:

1. Такой перечень дисциплин: экономика и организация предприятия; технология; финансовый и управленческий учет; управление затратами; финансовый менеджмент; инвестирование, методология планирования, анализ (экономические и специальные методы); программирование, менеджмент, маркетинг, финансы и прочие дисциплины.
2. Определенные способности для выполнения своих функций:

• абстрактное мышление;

• системное решение любых проблем;
• анализ явлений и процессов и синтезирования информации;
• умение логически аргументировать и разъяснять сложные ситуации;
• коммуникабельность;
• быстрое освоение нового;
• знание методологии научных исследований;
• умение пользоваться техническими средствами;
• знание и умение отыскивать факторы успеха предприятия на далекую перспективу.

3. Требования относительно этики поведения:

• скромность, несмотря на высокий статус в системе управления;
• терпимость к мыслям других работников;
• оптимизм;
• преданность работе [11, с. 223].

     Контрόллера нельзя отождествлять с контролéром. Контролéр выполняет рутинные функции из проверки того, что состоялась раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контрόллер – специалист по разработке систем контроллинга и обеспечению функционирования этой системы в отдаленной перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде [6, с. 298].

     Контроллер  выполняет на предприятии сервисные  функции в области экономики  и управления:

• обеспечивает прозрачность в отношении затрат и результатов по предприятию в целом, а также по отдельным подразделениям и продуктам;
• координирует цели и планы подразделений;
• организует работу по созданию и ведению учета, ориентированного на менеджмент;
• отвечает за создание методической и инструментальной базы по управлению рентабельностью и ликвидностью предприятию.

     В заключении заметим, что современный  контроллер прошел путь от регистратора - бухгалтера до контроллера - навигатора, правой руки руководителя. Он помогает руководителю эффективно управлять предприятием в сложных условиях рыночной экономики. Будут меняться внешние условия, появится объективная необходимость в новом типе контроллеров. Сегодня уже можно говорить о появлении контроллеров, являющихся ответственными за стратегию предприятия. Этот тип контроллеров уже не просто “лоцманы”, прокладывающие путь к достижению поставленной цели, а соавторы высших менеджеров при разработке стратегических целей и планов [22, с. 26].

     1.4    Внедрения контроллинга на предприятии

     1.4.1 Организационные аспекты внедрения контроллинга

     Теперь  рассмотрим последовательность работ  по внедрению методики контроллинга и создания соответствующей информационной системы. Здесь основной идеей является нацеленность на быстрейший запуск сбора контроллинговой информации для того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Пройдет несколько месяцев прежде, чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути сбора информации, составить детальный классификатор затрат на предприятии. Наглядно общая последовательность работ по внедрению системы контроллинга на предприятии изображена на рисунке 5 .

Рисунок 1.6 – Общая последовательность работ по внедрению системы

контроллинга  на предприятии

     После того как система оперативного сбора  фактической информации начнет работать, служба контроллинга может заняться преобразованием системы планирования выручки, затрат и финансового результата на предприятии, заручившись поддержкой планового отдела; оптимизацией системы документооборота. Работа должна проводиться на постоянной основе и иметь форму процесса непрерывных улучшений по большинству бизнес-процессов или реинжиниринга (радикальной перестройки отдельных выбранных бизнес-процессов). Параллельно нужно проводить доработку информационных систем.

     Рассмотрим  основные фазы внедрения контроллинга [24, с. 58]:

1. Принятие решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

     В основу разработки системы производственного  контроллинга должны быть положены следующие  основные принципы:

• принцип целевой ориентации производственного контроллинга - обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей предприятия;
• сквозной характер производственного контроллинга - обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей предприятия, учитывая важнейшие стадии и этапы жизненного цикла изделий (НИОКР - производство -реализация - потребление - утилизация);
• оперативность производственного контроллинга достигается постоянным учетом факторов, вызывающих отклонения от целевых ориентиров, немедленной корректировкой хода производства с целью устранения их влияния.
• принцип комплексности обеспечивает решение задач производственного контроллинга путем учета всех важнейших факторов, влияющих на достижение стратегических и оперативных целей;
• принцип обратной зависимости заключается в установлении причин отклонений в стратегии развития предприятия и в своевременной ее корректировке до возникновения отклонений в оперативном ходе производства;
• принцип обоснованности мероприятий производственного контроллинга заключается в оценке и в обосновании принимаемых управленческих решений [10].

     Практика  показывает, что внедрение системы  контроллинга в условиях резкого  ухудшения показателей деятельности предприятия не дает должного эффекта. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Конечно, анализу подлежит влияние как внутренней так и внешней среды.

     Важным  фактором является наличие у предприятия  достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. Значительные инвестиции требуются для найма и подготовки контроллеров.

     2 Создание службы контроллинга. Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.

     При создании службы контроллинга на предприятии  необходимо учитывать следующие  основные требования:

• служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.
• служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
• служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.
• служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.
• служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы [16, с. 41].

     Прежде  чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия.

     Все разрабатываемые для конкретного  предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями [12, с. 136].

     Контроллеры должны уметь «продавать» собственную  продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.

     3   «Вживание» контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрировать действенность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

     Как правило, рассматриваемая фаза внедрения  контроллинга длится 2-3 года. Величина этого срока зависит от степени  понимания важности и желания  со стороны высшего руководства  предприятия иметь систему, позволяющую  осуществлять “прозрачный” менеджмент [17, с. 71].

     4  Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки: