Контроллинг на примере ООО «ТЕМРО»

lign="justify">     Для реализаций целей и задач стратегического  контроллинга, которые представлены в таблице 1.1, необходимо владеть методами и инструментами стратегического контроллинга [18, с. 94].

     Инструменты  стратегического контроллинга наглядно представлены на рисунке 1.3 [28, с. 95].

      Рисунок 1.3 – Типология инструментов контроллинга

     1.2.2 Оперативный контроллинг

     Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия [1, с. 12].

     Оперативный контроллинг имеет свои особенности в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

     Общее представление об оперативном контроллинге можно составить на основе специальной схемы регулирования оперативного контроллинга, представленной на рисунке 1.4 [4, с. 65].

 

     Рисунок 1.4 - Регулирование оперативного контроллинга

     Цель  оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

     В отличие от стратегического,  оперативный  контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

     Основными подконтрольными показателями оперативного контроллинга являются:

     - рентабельность капитала;

     - производительность;

     - степень ликвидности.

     Система оперативного контроллинга способом оперативных  решений предохраняет предприятие  от кризисного состояния [7, с. 25].

     Основная  задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга [1, с. 29]. Инструменты оперативного контроллинга также представлены на рисунке 1.3.

3.      Служба контроллинга в организационной структуре  управле-

     ния предприятием

     1.3.1  Организация подразделения контроллинга

     Система контроллинга на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия [8, с. 71].

     В системе контроллинга присутствует сильная организационная составляющая — люди, которые занимаются контроллингом, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных — к руководителям.

     Служба  контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия [23].

     Организация службы контроллинга может быть централизованной либо децентрализованной.

     При централизованной организации служба контроллинга является самостоятельным подразделением, а главный контроллер подчиняется председателю правления фирмы или члену правления, который отвечает за контроллинг и финансы.

     Служба  контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений, а главный контроллер обобщает эти рекомендации и предоставляет их лицам, принимающим решения. Помимо этого, главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, выполняет специальные поручения, особые заказы и задания лиц, принимающих управленческие решения.

     Контроллеры подразделений ведут подготовительную работу по разработке рекомендаций, контролируют процесс разработки планов и рекомендаций, а также экономические результаты деятельности фирмы. Контроллеры подразделений подготавливают информацию, необходимую для принятия управленческих решений, предоставляют ее руководству и консультируют руководителей по вопросам выбора наиболее оптимальных решений [25, с. 151].

     При децентрализованной организации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга делегируется другим подразделениям. Недостаток такой формы организации в том, что подразделением может быть принято решение, выгодное скорее для самого подразделения, чем для фирмы в целом. Также может иметь место дублирование деятельности [25, с. 153].

     В небольших фирмах (а также для  управления небольшими цехами или производственными  участками) служба контроллинга может  иметь линейную структуру. Она ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Руководители должны быть компетентны и квалифицированы в вопросах деятельности организации и управления подчиненными [27, с. 9].

     На  более крупных фирмах служба контроллинга может иметь функциональную структуру. В этом случае для отдельных функций управления создаются специальные подразделения (например, отдел маркетинга, производства, финансов). Плюс данной структуры в том, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, улучшает координацию деятельности.

     Служба  контроллинга также может иметь  линейно-функциональную (штабную) структуру. В данной структуре при основных звеньях линейной структуры формируются функциональные подразделения, которые подготавливают проекты решений, после чего решения утверждаются линейными руководителями. Линейно-функциональная структура позволяет сочетать целенаправленность линейной структуры и специализацию выполнения отдельных функций, что повышает компетентность управления в целом [27, с. 13].

     Матричная структура службы контроллинга на практике встречается редко, так как она слишком сложна, характеризуется многоначалием, провоцирует конфликты при принятии решений и в целом снижает эффективность контроллинга.

     Для руководства предприятия, которое  решило внедрять контроллинг с целью  повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы [26, с. 41].

     В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга.

     Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь  самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель  не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. В мировой практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 – Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

     Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору .

     В отечественной практике функции контроллинга часто выполняет планово-экономический отдел. Он составляет плановые сметы затрат и калькуляции на отдельные виды продукции, работ и услуг, составляет на основании данных бухгалтерии фактические сметы затрат и калькуляции, определяет отклонения, занимается ценообразованием, проверкой калькуляций поставщиков и др. В связи с этим попытки создать на предприятии службу контроллинга может натолкнуться на сопротивление планово-экономический отдела. Однако нельзя недооценивать значение аналитической работы, и допускать, чтобы функции контроллинга выполнялись планово-экономическим отделом в свободное от его основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела - расчет затрат и финансового результата по отделам, предприятию в целом, видам продукции, а не анализ хозяйственной деятельности предприятия [35, с. 6].

     Бывает, что служба контроллинга подчинена  главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда служба контроллинга может входить в отдел аудита или внутреннего контроля.

     Существует  также мнение, что аналитическая  работа на предприятии может вестись специально создаваемыми временными группами. Такая группа, в которую входят представители планового, финансового отделов и бухгалтерии, формируется для решения определенной проблемы в области аналитической работы и после ее решения расформировывается. Кроме того, аналитическая работа должна быть системной, она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Помимо аналитической работы, служба контроллинга решает задачи улучшения экономической работы предприятия (стратегические задачи), что также требует системного подхода. Поэтому наиболее целесообразным представляется создание отдельной службы контроллинга, независимой и равноправной с бухгалтерией, финансовым и плановым отделами [23].

1.3.2  Функции и задачи службы контроллинга

     Сущность  контроллинга скрыта в стратегии  предприятия. Если есть стратегия, то для проверки достижения ее целей пользуются арсеналом инструментария  контроллинга. Если стратегические планы не разрабатываются, то контроллинг не используется.

     Организация сбора данных для контроллинга осуществляется с помощью специальных отчетов. Работники отдела контроллинга определяют объемы необходимой информации, решают и письменно фиксируют такие данные:

• что должны сообщать (содержание данных, точность);
• как сообщать (устно, письменно, каналы сообщений);
• кто сообщает (тот, кто создает информацию, обрабатывает, сохраняет, отправляет);
• когда должны сообщаться данные (сроки, свободный график, на запрос);
• для каких целей сообщается информация (принятие решений, вмешательство в процесс, выявление тенденций) [6, с. 147].

     Функции службы контроллинга довольно разнообразные и включают такие основные направления:

• нормирование затрат;
• разработка мероприятий по улучшению работы на основании информации об отклонениях от норм;
• прогнозирование в ценообразовании;
• анализ тенденций развития предприятия;
• предвидение хозяйственной и коммерческой ситуации в зависимости от изменения условий работы;
• координация целей разных уровней управление для достижения общей цели предприятия;
• отслеживание финансового состояния предприятия.