Бюджетирование как распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия

Проблема «бюджетного зазора». Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

Избежать эффекта бюджетного зазора можно только одним из двух способов:

–       назначать плановые задания «сверху вниз», без участия линейных менеджеров, однако здесь кроется другая опасность – переоценка реальных возможностей центра ответственности и его менеджера;

–       многоитерационным процессом «челночного» согласования бюджетов, в результате которого также можно свести к нулю бюджетный зазор. Этот способ, однако, потребует слишком много сил и ресурсов организации, и поэтому он тоже почти никогда не применяется.

Таким образом, к сожалению, полностью избежать эффекта бюджетного зазора практически невозможно.

Проблема целей. Интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а зачастую и противоположны.

При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с бо̀льшим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели..

В краткосрочном периоде в качестве операционных целей можно рассматривать саму систему бюджетов организации. Бюджетные показатели, таким образом, являются целевыми установками для целого ряда как рядовых сотрудников организации, так и линейных менеджеров.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Принципиальным моментом является то, что планы должны быть выполнимы, поскольку постановка невыполнимой задачи приводит к тому, что у людей «опускаются руки», и они прикладывают к работе ме́ньшие усилия, чем при выполнении даже слишком простой задачи.

Психологами было установлено, что наиболее стимулирующий к деятельности эффект имеет цель, находящаяся на верхней границе выполнимости. Полностью деморализованные слишком жестким планом сотрудники вместо выполнения этого плана могут его просто игнорировать и работать так, как если бы бюджета затрат не было вовсе.

Проблема перекладывания менеджерами ответственности друг на друга возникает как результат распределения персональной ответственности между отдельными менеджерами. Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.

Проблема приоритета текущих целей над стратегическими интересами компании. В крупных организациях, где различные центры ответственности разобщены и действуют относительно самостоятельно, возникает также опасность того, что обладающие определенными полномочиями руководители будут принимать решения, направленные только на выполнение краткосрочных бюджетов, лежащих в сфере их ответственности, не задумываясь об интересах организации в целом. Эту проблему можно сформулировать поговоркой: «за деревьями не видит леса». В отдельных случаях это просто недальновидность, а иногда - сознательное противопоставление своих личных интересов интересам целой организации.

Сложность учета в нормативах влияния инфляции. Большой проблемой является разработка нормативов в периоды экономической нестабильности и высокой инфляции. Но даже если общий темп инфляции низок, она может очень по-разному влиять на различные составляющие доходов и затрат организации. Например, в последние 2-3 года в нашей стране стоимость коммунальных услуг и аренды коммерческой недвижимости растет гораздо быстрее общего темпа инфляции. В связи с этим, помимо проблемы обеспечения приемлемой точности оценок будущих темпов инфляции, встает вопрос определения влияния инфляции на различные компоненты бюджетов (т.е. на стоимостные оценки разных видов ресурсов и готовой продукции).

Даже если темп инфляции можно предсказать достаточно точно, и если прогноз окажется близок к реальному значению, сам факт учета инфляции при формировании нормативов может стать причиной некоторых искажений. Что, например, следует считать нормативной ценой ресурса на следующий бюджетный период, если в начале периода он стоит 100 рублей за единицу, и ожидается инфляция в размере 12 %?

Если в качестве норматива мы возьмем начальную цену, по мере течения времени фактическая цена будет расти, а вместе с ней будут расти отклонения. Если в качестве норматива взять среднюю предполагаемую цену за период, то в начале периода будут наблюдаться благоприятные отклонения от норматива, а затем, после того как фактические значения превысят нормативные, - неблагоприятные. Причинами и тех, и других будут исключительно факторы внешней среды.

На кого следует возложить ответственность за такого рода отклонения? На производственных менеджеров, ответственных за использование ресурсов, – несправедливо, на сотрудников, ответственных за разработку бюджетов, – их вина неочевидна, на маркетологов, неправильно оценивших затраты на приобретение и реализацию ресурсов, - но ведь и они не боги, на сотрудников коммерческой службы, которые в начале периода сумели закупить материалы по цене ниже нормативной, а в конце периода реализовать продукцию по цене выше нормативной, выявив благоприятные отклонения, – так их ли это заслуга? Очень трудно найти центр ответственности, для которого такие отклонения станут контролируемыми.

Чтобы избежать такого рода трудностей, можно предусмотреть в системе бюджетирования возможность пересмотра нормативов по ходу реализации конкретного бюджета (такой вариант был отличительной особенностью системы нормативной калькуляции советского времени, правда, там необходимость пересмотра нормативов была обусловлена отнюдь не инфляцией). Однако разработка механизмов периодического пересмотра и утверждения нормативов существенно усложнит процедуры бюджетирования и анализа и может свести на нет все достоинства такой корректировки.

Сложность применения в случае неоднородности выпускаемой продукции. Система бюджетов относительно легко разрабатывается в компаниях, производящих стандартные, массовые, относительно однородные товары и услуги. Однако в случаях изготовления единичной высокотехнологичной продукции, уникальных новых технологий, использования труда сотрудников высочайшей квалификации, а также в производстве неоднородной продукции установление стандартов и нормативов, и как следствие этого – бюджетов - затруднено.

Стоимость внедрения и поддержания системы бюджетов. Система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства – все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации.

И последнее, что следует иметь в виду, приступая к внедрению системы бюджетирования в организации. Процесс бюджетирования и связанная с ним система контроля являют собой, пожалуй, самый яркий пример межличностных взаимодействий в организации - поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам. Бюджеты выполняют люди, именно они решают, как им достичь поставленной перед ними цели и что делать, если что-то пойдет не так, как надо. И так же как и везде, где дело касается человеческих отношений, всегда остается место для субъективных факторов.

3.3 Выполнение индивидуального задания

Таблица 3.1 – Бюджет производства на январь 2010 г.

Для того, чтобы рассчитать количество дверей, которые необходимо произвести, надо к количеству дверей, которые предприятие рассчитывает продать, прибавить планируемые конечные запасы и из их суммы вычесть начальные запасы. Нам нужно найти планируемые конечные запасы. При этом у нас есть три ограничения из условия задания: минимальный уровень запасов должен равняться 15000 единиц, а максимальный – половине от количества продаж следующего месяца, для бюджета на январь это будет 40000:2=20000; максимальная производительность составляет 65000 дверей в месяц. Определим величину конечных запасов, исходя из этого.

Таблица 3.2 – Бюджет производства на февраль 2010 г.