Бюджетирование как распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия

По данным таблицы 2.3 видно, что показатели выручки и полной себестоимости реализованной продукции существенно возросли в 2009 году по сравнению с 2007,2008г.г..

Это, в свою очередь, привело к увеличению прибыли от продажи птицеводческой продукции, что позволило получить рентабельность по итогам 2009 года 17,5%.

Полное представление о положении хозяйства даёт анализ его финансового состояния.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Для оценки финансового состояния предприятия, его устойчивости используется целая система показателей.

Основными источниками информации для анализа финансового состояния служат бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, о движении капитала и другие формы отчетности.

Таблица 2.4 ‑ Результаты анализа финансового состояния предприятия за 2009год

Как свидетельствуют данные таблицы 2.4, собственный капитал предприятия составил на конец 2009 года 35,08 %.

Соотношение основных и оборотных активов составило на начало 2009 года примерно 64% к 36%, на конец – 59 % и 41%, то есть возросла доля оборотного капитала и соответственно снизилась доля основного. Изменения произошли по причине роста дебиторской задолженности, готовой продукции и незначительного увеличения денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности на начало года составлял 1,15 (норматив 1,7-2,0), по окончании года он повысился до 1,23. Коэффициент быстрой ликвидности, за этот же период, увеличился с 0,14 до 0,17 (норматив 0,7-1,0), то есть за счет погашения дебиторской задолженности предприятие  сможет полностью рассчитаться по краткосрочным обязательствам. Коэффициент абсолютной ликвидности на конец года составил 0,03 (норматив 0,25), что свидетельствует о недостаточной сумме денежных активов на счетах предприятия.

В целом финансовое состояние ОАО «Племптицезавод «Царевщинский – 2» средне устойчивое, а баланс предприятия ликвидный.

2.2 Организация планирования и бюджетирования на предприятии

В анализируемом хозяйстве бюджетирование не применяется в виду отсутствия необходимой методической базы и специалистов в этой области.

На предприятии разрабатывается бизнес-план, предназначенный как для решения внутренних проблем, так и для внешнего использования. Руководство хозяйства применяет бизнес-план для проработки конкретной программы, оценки возможностей и путей её реализации. Внешнее применение состоит в обосновании выгодности инвестиций в производственные программы или для получения кредитов с целью финансирования. Бизнес-план организации – это сложный по структуре документ, включающий описание хозяйства, его производственный потенциал, оценку внутренней и внешней среды, конкретные условия развития на рынке. Структура бизнес-плана ОАО ППЗ «Царевщинский-2» такова:

1 .Оглавление бизнес-плана;

2. Введение;

3. Описание хозяйства;

4. Производимая продукция;

5. Производственный план:

     Экономический потенциал

     Технический потенциал

     Материально-техническое обеспечение

     Трудовой потенциал

6. Управление производством;

7. Финансовые ресурсы;

8. Юридический аспект;

9. Финансовый план;

10. Приложения.

Бюджетирование - это последовательность операций, необходимая для составления бюджета в пределах отдельного предприятия. Бюджет представляет собой количественное воплощение плана, характеризует доходы и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.

Бюджетный процесс связан со сферой деятельности предприятия. Отсюда и специфика работы над бюджетом (определенные требования к планированию и контролю).

На практике маловероятно, что фактическая эффективность на предприятии полностью совпадала с бюджетными показателями. Основная причина этого заключается в том, что оперативные решения, воплощенные в бюджете, определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс прогнозирования затрат и доходов связан с высокой степенью неопределенности и рисками.

Работа по составлению бюджета на предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж продукции (работ, услуг).

2. Определение ожидаемого объема   производства.

3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции.

4. Расчет и анализ денежных потоков.

5. Составление плановых финансовых документов.

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, с позиции количественных оценок бюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального) бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Процесс построения таких бюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях сельского хозяйства в большей степени используется краткосрочное бюджетирование.

При этом не все из бюджетов входят в компетенцию фи­нансового менеджера, однако он должен понимать и учитывать содержа­ние каждого из них и их взаимоувязку.

В ходе составления операционных бюджетов выполняются про­гнозные расчеты финансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатом текущего финансового планиро­вания.

Таким образом, общий бюджет предприятия - это ско­ординированный по всем подразделениям, департа­ментам и функциям план работы предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информацион­ный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Общий бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли убытки предприятия на плановый период.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется  бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания спроса. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды.

Таким образом, бюджетирование -  это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа 

1.этап разработки и проекта сводного бюджета;

2.утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

3.анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оцениваются количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых каналов сбыта услуг. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается руководителем организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

           правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

           президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

           совет директоров организации;

           общее собрание учредителей.

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать (рисунок 2).

Рисунок 2.1 ‑ Инфраструктура бюджетного процесса

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

      количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

      совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.