Бюджетирование как распределенная система согласованного управления деятельностью предприятия

Таблица 2.16 - Прогноз пассивов баланса

Таблица 2.17 - Прогноз отчета о движении денежных средств по основной деятельности на 2010 год

Таким образом, предприятие не может обеспечить себе нормальное функционирование, поэтому необходима поддержка со стороны государства в налоговой сфере. ОАО ППЗ «Царевщинский-2» необходимо бюджетирование в виду его довольно кризисного положения. Данные рассчитанных бюджетов необходимы  для планирования деятельности племптицзавода для целей получения прибыли и нормального функционирования.

3 ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 Автоматизация бюджетирования

Обычно на бюджетирование уходит много времени, поскольку для того, чтобы подготовить бюджет, нужно произвести большое число вычислений, кроме того, бюджеты, как правило, несколько раз редактируются. В процессе бюджетирования могут возникнуть проблемы. Операционные бюджеты могут быть несбалансированы друг с другом и требовать доработки. Пересмотр одного из бюджетов может привести к пересмотру всех бюджетов. Поэтому составление вручную финансового плана и бюджета движения денежных средств - дело непростое.

Компьютеры же могут пересчитывать бюджеты мгновенно, сейчас они почти всегда используются в процессе бюджетирования. У компьютеризованной системы масса преимуществ.

Компьютер может обрабатывать большие объемы данных.

С помощью компьютеризованной системы можно обрабатывать данные быстрее, чем вручную.

Компьютеризованные системы работают точнее, чем обычные.

Компьютеры могут хранить большие объемы данных в удобной форме.

Можно быстро оценить различные варианты.

В случае необходимости бюджеты можно много раз редактировать, при этом на пересмотр старого варианта и подготовку нового уходит сравнительно немного времени.

Компьютеризованная модель бюджета идеально подходит для того, чтобы взять на себя трудоемкие расчеты, что позволяет сотрудникам заняться непосредственно процессом планирования.

Бюджетирование можно компьютеризовать при помощи программы, специально написанной для данной организации, или с помощью программы из пакета программ для бухгалтерского учета. Все эти методы компьютеризации процесса бюджетирования должны включать математическую модель, отражающую реальный мир в стоимостных показателях. Эта модель должна состоять из нескольких или многих взаимосвязанных переменных. Переменная - это статья бюджета, у которой есть численное выражение.

Например, модель для подготовки бюджета движения денежных средств должна включать все факторы (переменные), которые оказывают значительное влияние на движение денежных средств. В число переменных должно входить величина отсрочки, взятой дебиторами для оплаты долгов, объем продаж за наличные и объем продаж в кредит, другие денежные расходы, а также капитальные расходы.

После того, как будет создана модель планирования, одну и ту же модель можно использовать неделями, месяцами или годами, просто меняя значения переменных, чтобы получить новые результаты для поступлений денежных средств, выплат денежных средств, чистых денежных потоков и сальдо счета денежных средств/ расчетного счета.

Основное преимущество моделей бюджетирования - это способность оценивать различные возможности и выполнять анализ вариантов. Меняя величины определенных переменных (например, изменяя соотношение между продажами за наличный расчет и продажами в кредит, увеличивая объем безнадежных долгов или капитальных расходов, увеличивая вознаграждение по итогам года для сотрудников т.д.), руководство сможет оценить воздействие возможных изменений.

Компьютерные модели могут включать в себя фактические результаты, период за периодом, и выполнять расчеты, необходимые для подготовки отчетов по контролю за исполнением бюджета.

Использование модели позволяет скорректировать бюджет на остаток данного года, если станет ясно, что обстоятельства, на которых бюджет изначально основывался, изменились.

В настоящее время большинство организаций чаще используют для бюджетирования электронные таблицы, чем специальные программы. Тем не менее, программы для бюджетирования становятся все более мощными и удобными. Программы для бюджетирования часто напоминают электронные таблицы, но у них есть дополнительные специализированные средства для бюджетирования, такие как предварительно настроенные функции для прогнозов, использующие сложные статистические методы. В таких программах реже встречаются ошибки, поскольку они меньше зависит от формул, введенных пользователем, чем электронные таблицы.

3.2 Проблемы внедрения бюджетирования и управления

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты.

Проблема участия менеджеров разных уровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов – вообще практически невозможно.

Каким бы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равно остается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет производственных затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.

Проблема преобладающего направления информационных потоков. Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект.

Вместе с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и  поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.

К сожалению, принцип «мне сверху видно все» в реальных экономических условиях работает редко. Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования в организации состоящей хотя бы из двух подразделений бывает организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций – документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Опыт показывает, что более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант – информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.