Влияние технологий на основные показатели деятельности туристической фирмы "Toureco"

     Согласно  штатному расписанию в фирме работают 18 сотрудников. Туристическое агентство  возглавляет директор. Все работники выполняют свои обязанности в соответствии со штатным расписанием, которое было утверждено директором. Также в штат сотрудников фирмы входят: заместитель директора, бухгалтерия, переводческое бюро, секретарь, директор по продажам, отдел продажи билетов, менеджер по внутреннему туризму, менеджер по международному туризму, менеджер по событийному туризму

     Персонал  группируется по выполняемым задачам:

-  организация  туристической деятельности;

-  финансы;

-  управление  персоналом;

-  координационно-административные  вопросы.

     Цепочка команд поступает от директора и  пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбыта, обработка  данных и другие функции осуществляются заместителем директора. И так далее  по иерархической лестнице задачи распределяются между сотрудниками, в соответствии с выполняемыми ими функциями.

     Таким образом, ЗАО “ Tour Eco ” имеет скоординированную структуру своей работы, которая соответствует целям, задачам и миссии организации.

     Персонал  организации владеет навыками управления конфликтами, перспективного планирования и планирования рабочего дня, правилами пользования оргтехникой.

     Все сотрудники в своей работе руководствуются  нормативными документами и законами России. Также сотрудники организации  несут ответственность за принимаемые решения; качество документов, предоставляемых руководству на подпись. В целях мотивации персонала используются критерии самооценки персонала – жизненные ценности, круг интересов; особенности характера, индивидуальность, профессиональные качества, навыки.

     Говоря  о критериях оценки труда работников ЗАО “ Tour Eco ” учитываются такие факторы, как квалификация, коммуникабельность, напряженность умственного труда, физическая нагрузка, ответственность.

     Особое  значение имеет продуманная система стимулирования деятельности работников по привлечению новых и закреплению старых клиентов, так как, превращая заказы клиентов в наличные деньги, компания получает прибыль.

           2.2 Мотивация персонала ЗАО  «TourEco»

     В современном менеджменте туристических фирм все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации потенциала работников. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

     Особенностью  управления персоналом в современных  экономических условиях является возрастающая роль личности работника. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы стимулирования. Предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда.

Если  организация рассчитывает на высокие  рабочие показатели персонала, то для  этого необходимо в организационной  и рабочей среде создать необходимые  условия. Это должны быть условия, формирующие  такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством.

     Мотивационный менеджмент - это вид управленческой деятельности, связанный с формированием  и развитием системы мотивирования  и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.

     Мотивация - это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение  побуждения к достижению необходимых для индивида целей.

     Мотив (фр. motif - побуждение) - побуждение к  активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением  удовлетворить их определенные потребности.

     Мотивационный процесс является целенаправленным. Цели, которые хочет достичь работник, рассматриваются руководителями в качестве стимулов, которые, в свою очередь, повышают уровень доходов. Достижение намеченных целей выражается в удовлетворении потребностей путем действий. По истечении определенного периода руководство оценивает поведение сотрудников с помощью вознаграждения или наказания. Результаты такой оценки принимаются работником, и происходит переоценка «нехватки» в потребностях. Это в свою очередь способствует новому возобновлению процесса мотивации.

     В основе процесса стимулирования лежит  стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес  как форма реализации потребностей.

Стимул - это побудительная сила, которая  может выступать как «кнутом», так и «пряником». Основой стимулирования является соотношение между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

     У каждого работника есть определенный набор потребностей, которые являются побудительными причинами трудового  поведения и действий работника. Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

* отражение  работником своих потребностей, удовлетворение которых возможно  посредством труда (трудовой деятельности);

* отражение  тех благ, которые работник может  получить в качестве вознаграждения за труд;

* отражение  того процесса, посредством которого  осуществляется связь между потребностями  и теми конечными благами, которые  их удовлетворяют.

     Выбор работником варианта своего поведения  зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от платы за результаты в процессе трудовой деятельности.

     Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего  положения: второе - на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга.

     Стимулирование  должно соответствовать потребностям, интересам и способностям персонала  организации, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму  мотивации работника.

     Существуют  различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. Мак-Клеландом и Ф. Герцбергом.

А. Маслоу - автор теории мотивации через  иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне, - это физиологические потребности, на втором - потребности в безопасности, на третьем-- потребность в социальном признании, на четвертом - потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком, - потребность в самовыражении.

Другая  теория мотивации, автором которой  является Д. Мак-Клеланд, известна как  теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации  Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы - это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду  с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория  ожиданий, например, рассматривает  мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника  к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория  справедливости исходит из того, что  работники взвешивают свои усилия с  вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как  модель Л. Портера - Э. Лоулера, рассматривает  мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в  методах мотивации работников, используемых организациями. Их основное назначение - обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями, в решение общих задач организации. В теории выделяют следующие главные методы мотивации:

* принуждение  - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

* вознаграждение - в виде систем материального  (заработная плата, премии, участие  в прибылях и т.д.) и нематериального  (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

* солидарность - развитие у работников ценностей  и целей, совпадающих или близких  к ценностям и целям организации,  что достигается путем убеждения,  воспитания, обучения и создания  благоприятного организационного  климата. 

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, а действия организации - как стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные.

К первой группе относятся:

* прямые  материальные стимулы в виде: заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях,

* также  различные формы косвенных материальных  стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест и т.д.)

Наряду  с материальными стимулами активно  используются нематериальные, учитывающие  следующие виды потребностей: