Усовершенствование кадровой политики

1)   контакт с местной биржей труда;

2)   контакт со специальной телефонной службой;

3)   контакт с «ZIHOGA» (Центральное международное специальное агентство гостиниц и ресторанов);

4)   контакт с подходящими институтами (специальные школы по гостиничному хозяйству, академии, высшие учебные заведения);

5)   контакт с частной консультацией по кадрам;

6)   объявление о приеме на работу.

Первые четыре способа характеризуются относительно невысокими издержками (почтово-телеграфные расходы, телефон). Затраты на частное посредничество в поиске персонала и частные консультации по кадрам в зависимости от квалификации искомой должности могут составлять от 10% до 30% годовой зарплаты вновь приобретенного сотрудника. Расходы на объявления являются более дорогостоящими: они включают в себя расходы за предложение и услуги уполномоченного рекламного агентства, расходы на краткосрочное оформление объявления.

Наиболее часто объявления размещают в специализированных газетах или журналах (например, в журнале «Гостиничный и ресторанный бизнес»). Принимаются в расчет также большие и региональные ежедневные газеты.

Понятно, что расходы можно уменьшить благодаря работам, выполняемым собственными силами, хотя нужно учитывать то, что сегодня объявления привлекают внимание потенциальных клиентов благодаря своей величине и профессиональному оформлению.

Объявление о вакантной должности должно содержать:

♦  информацию  о  гостинице  (название,  месторасположение, величина, категория);

♦  информацию   о   вакансии   (вид   и   объем   задач, ответственность, возможности развития);

♦  формулировку требований к кандидату (квалификация, возраст, личные качества);

♦  особенности предлагаемой работы в отеле (например, рабочее время, порядок выплаты зарплаты и т.д.).

Особенное значение должно придаваться точному описанию желаемой квалификации кандидата, так как именно она, а не число поступающих заявлений является решающим фактором. Если сведения сведутся к общим словам, то процесс выбора персонала бесполезно осложнится.

Таким образом, интуитивные методы подбора кадров неприемлемы для формировании трудовых коллективов рыночного типа. Подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе. В процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают программы их развития. Для подбора кадров целесообразно использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

2.2.3. Оценка персонала

Проведена компания по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.

Руководству отеля всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.[7]

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1)   прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

2)   практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результата его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;

3)   имитационные методы. Претенденту предлагается решить конкретную задачу.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личностным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь составляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

При оценке количества труда определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.

При оценке качества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При анализе отношение к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки, приспосабливаться к различным ситуациям и т.п.

Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.

Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в балла). Бальная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Средства и методы отбора оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические.

К личным относятся:

•    анализ и оценка документов;

•    тестирование;

•    интервью-собеседование.

К техническим средствам оценки персонала относятся:

•    рабочий эксперимент;

•    графологическое заключение.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Оно не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнять.

В процессе ознакомительной беседы с кандидатом рекомендуется использовать оценочные листы, чтобы зафиксировать впечатления.

Ознакомительная беседа достигает своей цели только в том случае, если обе стороны хорошо подготовились и субъективное влияние - настолько возможно - было исключено. Вопросы, на какие нужно получить ответ при беседе с кандидатом на одну из вакантных должностей отеля, следует определить заранее.

В ознакомительной беседе комбинируют различную технику вопросов (свободные, структурированные или стандартизированные). Беседа может проводиться с двумя или более лицами. Лучше, если со стороны гостиницы в беседе принимает участие ответственный за отдел, в котором имеется вакансия, и сотрудник отдела кадров.

Наряду с вопросами к интервьюируемым кандидатам применяются также ситуационные тесты. Например, ведущий беседу подготавливает ситуацию из ежедневной работы, предлагает возможные варианты решений, выбор которых он и оценивает. Ситуация для кандидата на работу в приемной отеля может быть такой:

«Представьте себе, вы оформляете выезд гостя, который был в вашей гостинице 3 ночи. Дело сильно осложняется: у него не было второй подушки. Он говорит, что не потерпит такого обхождения, это не соответствует стандарту гостиницы, и он хочет снижения цены за проживание. Как вы будете реагировать?»

Кандидат сможет продемонстрировать, как он рассмотрит претензии, и интервьюер получит представление об его сообразительности, коммуникабельности и опытности.

В беседе также выясняют условия договора и устанавливают дату вступления в должность, зарплату, социальную работу и тарифные данные.

После ознакомительной беседы следует оценка, учитывающая следующие критерии: поведение, внешний вид, общительность, любезность, манера разговора, произношение, красноречивость, сообразительность, подходит ли кандидат команде, профессиональная пригодность, образование, опыт работы, отношение к должности и к гостинице.

Цель беседы с кандидатом - выбрать кандидатов, чей личный и профессиональный профиль как можно лучше совпадает с определенным профилем требований. При этом принимается во внимание возможность развития кандидата, планирование карьеры.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры - специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

•    выполнение управленческих действий;

•    обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);

•    принятие решения;

•    решение конфликтной ситуации;

•    доклад разработанного проекта;

•    подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать:

•              в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;

•    оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;

•    в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

•    оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.

2.2.4. Прием на работу

Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в гостиницу.

Контракт заключается не сразу, а только после подготовки сотрудника к приему на работу. Как правило, совет отеля заслушивает информацию о данном запланированном назначении.

Совет отеля имеет право участия в принятии решения как при планировании персонала, объявлении конкурса на рабочие места, установлении критериев выбора, так и при приеме на работу сотрудников. Совету представляется информация о кандидате, запланированном сроке приема, предусмотренном рабочем месте, тарифном причислении к определенной категории и возможном следствии приема данного сотрудника в гостиницу.

Совет отеля может в течении одной недели после уведомления о найме подать протест против запланированного приема на работу. Основания для протеста регулируются соответствующим договором. Если протест совета отеля обоснован, то прием на работу не состоится. Со своей стороны рабочий может потребовать достижения согласия с советом отеля через суд или в комиссии по трудовым спорам. Если согласие достигнуто, отдел кадров готовит трудовой договор.

Новому сотруднику выделяют визитные карточки, ключи от шкафчика для гардероба, кодовую карточку для регистрации времени, при необходимости выделяют место в домике для обслуживающего персонала, предоставляют информацию, а также контрольный лист учета всех необходимых процедур (например, карточку вычетов из зарплаты, удостоверение о социальном страховании, страховое удостоверение и др.).

При заключении трудового договора (контракта) сотруднику объявляется под роспись должностная инструкция. Должностная инструкция -организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника предприятия индустрии гостиничного сервиса при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой должностной единице, значащейся в штатном расписании гостиницы. Должностная инструкция , таким образом, представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Важность ее состоит в том, что она имеет силу юридического документа. Известно много случаев, когда служащие, уволенные с работы за определенные нарушения и упущения в работе, обжаловали действия администрации в судах, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о круге их должностных обязанностей. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям, необходимым для успешного выполнения работы. На нее ориентируются при определении качества выполнения служащими своей работы. Подписи работника гостиницы на контрольном экземпляре должностной инструкции на каждой странице необходимы. Хранится этот экземпляр в службе (структурном подразделении) по кадрам.

В основу разработки должностных инструкций берутся квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные

Министерством труда и социального развития РФ, и являющиеся общими для всех отраслей экономики (Приложение 1). На заключительном этапе подготовки к приему на работу происходит введение в должность и освоение специальности новым сотрудником (выполняют отдел кадров и отдел, где предполагается использование нового сотрудника).

Введение в должность и освоение специальности может длиться до окончания договоренного испытательного срока (как правило, 6 месяцев). Этот этап имеет большое значение для успешного и долгосрочного поддержания рабочих отношений.