Усовершенствование кадровой политики

Суть планирования персонала состоит в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование включает в себя следующие этапы:

1)   обнаружение потребности в персонале;

2)   поиск персонала;

3)   планирование применения (участия) персонала;

4)   планирование развития персонала;

5)   планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолированно от других видов деятельности отеля, а должно ориентироваться на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности.

Так как в гостиницах объем спроса трудно предсказать и часто он неравномерно распределен, то и расходы на персонал на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы. Поэтому основным показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале отеля, является прогноз объема оборота (ожидаемая загруженность отеля). При расчете потребности в персонале отеля учитывают: • имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

•  средний срок пребывания;

•  долю краткосрочного бронирования (в %);

•  определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

•  ситуации с обслуживанием банкетов и заседаний;

•  особые мероприятия ( в рамках предприятия, города, региона);

•  возможное влияние мероприятий по содействию продажам. Количественное    планирование    должно    дополняться качественным

планированием персонала. Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с находящимся в распоряжении отеля бюджетом на содержание персонала: планирование персонала на финансовый год идет «нога в ногу» с бюджетированием. Вначале должен быть запланирован бюджет гостиницы, чтобы на основе прогнозируемого объема работы предприятия произвести планирование персонала. В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб отеля. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала гостиницы необходимо знать: => число занятых комнат;

=> среднюю продолжительность пребывания гостей; => занятие комнат сверх имеющихся мест;

=> принятые в гостинице стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать комнату, которую освободили или в которой живет гость);

=> фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (например, потребность в горничных для отеля со 100 комнатами).

Исходя из дневной выработки одной горничной в 16 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 5 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной: 5 х 365 дней = 1825 человеко-дней, 1825 -ь 213 = 8,5 или 365 -213 = 1,7; 5x1,7 = 8,5

Для обслуживания гостей нашего условного отеля нужно 8,5 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для детального и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. После того как все исходные величины известны, можно определить точную месячную потребность в горничных. Для расчета расходов на персонал для данного числа горничных в месяц необходимо учитывать:

•    нынешнюю заработную плату горничных;

•    действующий в настоящее время договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;

•    ожидаемую текучесть;

•    ожидаемое повышение тарифов;

•    запланированное повышение зарплаты;

•              дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

По этой схеме анализируется каждый отдел гостиницы и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостиницах планирование использования персонала осуществляется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат служебное расписание (распорядок) и режим работы.

Служебное расписание регулирует работу персонала на текущий период в соответствии с тарифными и правовыми нормами и своевременно информирует сотрудников об их занятости. Оно учитывает применение различных моделей оформления рабочего времени, таких как дифференцированные смены, чередование коротких и долгих смен и/ или занятость сотрудников в отделах попеременно. Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избранная модель должна ориентироваться, с одной стороны, на потребности гостиницы, а с другой -на ситуацию с персоналом (готовность, образование, согласие с гибким графиком работы и т.п.).

При традиционном составлении служебного расписания планируются преимущественно жесткие неподвижные модели смен с 8-часовым ритмом, что приводит к пустой трате времени (в бездеятельном ожидании гостей) при слабом производственном объеме отеля или к сверхурочной работе при большом наплыве гостей. Поэтому подвижное служебное расписание имеет преимущество: благодаря гибкому распределению задач и использованию времени сотрудников и выравниваются нагрузки в часы пик в отдельных сферах (привлекают временных сотрудников из других фирм).

Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств. Поэтому целесообразно разработать для всех отделов примерные планы для определенного уровня загрузки и по дням недели.

Ошибки при планировании персонала вызывают: => высокие издержки; => демотивацию сотрудников; => падение сервисного уровня; => потерю оборотов;

=> высокую текучесть;

=> негативное воздействие на другие отделы.

Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования сотрудников, так как расходы на персонал в гостиницах часто составляют до 50% оборота.

2.2.2. Подбор персонала

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера - подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Значимость этой функции менеджера очевидна. Вместе с тем в большинстве случаев работника подбирают по интуиции, по совету знакомых, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам. Отсутствие апробированных методик подбора кадров приводит к такой ситуации, когда менеджер считает: пусть лучше место пустует, чем будет занято неподходящим работником. В этом смысле важно установить соответствие работника занимаемой должности, то есть четко выделить виды работ, функции и под них подобрать людей, имеющих нужную квалификацию. Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке наличия у кандидатов всех качеств, необходимых для конкретного вида деятельности.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора персонала столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации.

Кадровая политика в области подбора персонала состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления. Процесс подбора персонала начинается с выбора критериев оценки личности и работы претендентов. Критерии включают нормы поведения и характеристику профессиональных навыков. Следующий этап подбора персонала - это экспертная оценка, базирующаяся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений. После тестирования следует наблюдение: приглашение претендентов и проведение интервью. На основании вышеизложенного происходит описание полученных результатов и сравнение их с критериями оценки кандидатов. Завершает процесс подбора кандидатов принятие решения; если возникают трудности с окончательным принятием решения возможно дополнительное тестирование.

Значимость правильного решения проблемы подбора кадров связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе). Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при подборе кадров, оказывают различные источники информации (заявление о приеме, фотография, биография, личная анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, медицинский осмотр, психологические тесты и т.д.).

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.

Внутренний поиск персонала базируется прежде всего на системе развития кадров в плане перевода сотрудников на более высокую должность в своем отеле, цепи гостиниц либо концерне. Внутренний поиск - это первый шаг к занятию свободных мест в гостинице.

Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желания каждого работника двигаться по служебной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

К преимуществам подбора персонала внутри организации относятся:

•       возможность продвижения, сплоченность на предприятии, хороший климат на производстве;

•       незначительные расходы при наборе;

•       знание производства;

•       знание сотрудников и их возможностей;

•       соблюдение производственного уровня вознаграждений (при приеме сотрудника со стороны - повышенный оклад рыночной конъюктуры);

•       быстрое замещение должности;

•       свободны места для молодежи.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавится).

К недостаткам подбора персонала внутри организации относятся:

•       уменьшение возможности выбора;

•       высокие расходы на повышение квалификации;

•       «производственная слепота» (то есть на своем предприятии недостатки не видны);

•       разочарование среди коллег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряженное внимание, соперничество);

•       замещение мест и повышение в должности только «ради мира и спокойствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, который проработал долгое время.

В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно нужно предложить ему и большую зарплату.

Если же претендент из вне подходит, эффект достигается прежде всего за счет накопленного им опыта работы в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести. Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает существенный вклад в развитие нашей организации. Когда установлено, что внутренних кандидатов нет и менеджеры высшего звена не желают по определенным причинам проводить назначение «своего» сотрудника, обращаются к другим возможностям, в частности, привлекают работника с внешнего рынка рабочей силы.

Преимущества подбора персонала за пределами организации заключается в следующем:

•       большая возможность выбора;

•       новые импульсы для предприятия;

•       поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание;

•       прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах.

Недостатки подбора персонала извне:

•       большие расходы при наборе;

•       высокий удельный вес вновь принятых работников способствует текучести кадров;

•       отрицательное воздействие на климат в коллективе;

•       много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника;

•       нет знаний производства (необходимо общее введение, а это расходы и время);

•       замещение должности требует большой затраты времени;

•       новый менеджер на начальном этапе руководства не способен в полной мере использовать демократический стиль.

Если принято решение, что место (должность) должно быть занято путем поиска персонала из вне, то, как правило, указываются требования к персоналу, которые содержат следующие данные: => Образование и производственный опыт; => Поведение (манера держаться); => Целеустремленность; => Интеллектуальные способности; => Манера разговора; => Особенности;

=> Профессиональная пригодность. Чтобы начать эффективный поиск претендента, менеджер по кадрам для конкретного сотрудника составляет профиль требований. После чего необходимо проверить так называемые «слепые заявления», которые сохранились от прежних внешних конкурсов-отборов. Если эти заявления интересны для гостиницы, но ранее не было соответствующей вакантной должности, то устанавливается контакт с кандидатом. Кроме того, рассматривается   резерв   на   выдвижение,   имеющийся   у дочерних гостиничных предприятий. Если эти мероприятия не приносят желаемого результата, то предпринимаются следующие действия: