Мотивация трудовых отношений на предприятиях туризма

        ♦усложнение выпускаемой продукции. В современных рыночных условиях требуются разработка и внедрение принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за инвестициями, охраны окружающей среды, энергосбережения. Это изменило хозяйственную политику американских компаний. Усиление процессов поглощения и слияния привело к систематической перестройке организационных структур;

      ♦ рост масштабов производства.

      В 80-е гг. XX в. американский менеджмент претерпел изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании в качестве приоритета выдвинули стратегическое планирование, которое явилось следствием разработки долгосрочных целей. 

      Стратегическое  планирование в американских фирмах направлено на разработку конкурентных сегментов рынка, получивших название «стратегические центры хозяйствования" (СЦХ). Основной задачей СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологиями и его влияния на конкурентоспособность продукции. На первом этапе фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность компании.

      Раньше  американские корпорации составляли стратегические планы с учетом тенденций прошлого периода. В настоящее время этот процесс моделируется с помощью методов математического программирования. Используя американский опыт, западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления. Они также под влиянием научно-технического прогресса отошли от узкой специализации и охвачены процессом концентрации и централизации. В западноевропейских компаниях, как и в американских, управление основано на принципах децентрализации. Производственные отделения там играют немаловажную роль. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, наделенных оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние компании выступают одновременно центрами прибыли и ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

      Иногда  отдельные фирмы образуют промышленные группы путем установления производственных связей друг с другом. В составе большинства германских концернов имеется большое количество юридически независимых дочерних компаний. Они обладают большой оперативной самостоятельностью. Территориальная разобщенность и узкая специализация этих компаний обусловливают необходимость координации деятельности через централизованное управление, благодаря которому обеспечивается единство производственных целей.

      В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. Несомненно, положительную роль в данном процессе сыграл и японский менеджмент. Его система оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская.

      Японскому менеджменту присуши следующие особенности.

      Во-первых, максимальная ориентация па технологические и технические нововведения. Главная цель японского бизнеса — нововведения. Процветают в первую очередь те корпорации, которые ориентируются на применение передовой техники и психологических методов, разработанных в Европе и Америке. Для этого используется масса литературных источников и посылается за рубеж множество делегаций.

      Японцы  склонны заимствовать, однако особенность  их заимствования состоит в том, они в кратчайшие сроки внедряют новшества в производство. Это способствует повышению его эффективности. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы перенимать, а с другой — на то, чтобы разрабатывать собственные нововведения.

      Во-вторых, японский менеджмент основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны:

• групповая организация управления. В отличие от американского 
  менеджмента, ориентирующегося на индивидуума, японский менеджмент имеет дело с группой, члены которой принимают коллективные, согласованные решения и несут равную ответственность за их реализацию. Члены группы способны совмещать профессии, заменять друг друга и заинтересованы в ее успехе в целом;
• система пожизненного найма. Принадлежность к определенной 
  группе, фирме, преданность ей высоко ценятся в Японии. Они подкрепляются и усиливаются практикой долгосрочного, нередко по жизненного найма, организацией внутрифирменных профсоюзов, кружков качества, неформальным общением и контролем;
• передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы;

      ♦ особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие среднего) звена управления в выработке решений путем 
  согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений,
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих 
  круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и он обязан уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции.
• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
• постоянное совершенствование искусства управления, в том 
  числе контроля за качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности, ходом производственного процесса.

      Учет каждой тенденции или особенностей в менеджменте сказывается на повышении эффективности производства и делает управление более гибким и целенаправленным. В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность, а наоборот, тщательно изучив кандидата с помощью психологических тестов, определяют, какие обязанности ему можно поручить. Или, например, чтобы повысить статус и заработную плату менеджеров, занимающих положение руководителя в иерархии управления много лет, вводится система рангов и званий, позволяющая работнику расти по «горизонтали», ведь опыт и знания с годами увеличиваются.

      Но  важны не те или иные элементы, а  сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей.

      Опыт  управления экономикой в России свидетельствует, что для него характерны черты как японского, так и американского менеджмента. С учетом высокого уровня социально-экономического развития этих стран сопоставление их систем менеджмента наглядно показывает, что высокие результаты достигаются даже при использовании прямо противоположных методов менеджмента. Следовательно, важны не только сами методы, но и условия, в которых они применяются. Именно поэтому формирующаяся в настоящее время в России система менеджмента должна органически соединить в себе достижения мирового и отечественного опыта управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

      Итак, в заключение можно сказать, что  для специалиста по управлению персоналом разработка и использование мотивационных схем и моделей позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников методами конструирования компенсационного пакета, социальных льгот и морального стимулирования. Многие способы мотивации с необходимостью требуют изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха, но зачастую весьма эффективный.

      “Система  вознаграждений создает у людей  чувство уверенности и защищенности. Каждый руководитель хочет, чтобы его люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от его имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы…

      Система оплаты труда должна не только создавать  у человека чувство уверенности  и защищенности, она должна также  включать действенные средства стимулирования и мотивации.

      В дополнении к заработной плате и  комиссионным, наиболее достойных сотрудников мотивируют помощью наград и вознаграждений… Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным - объективным и субъективным одновременно”.

      Профессиональная  миссия специалиста по управлению персоналом заключается в частности и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система мотивирования на предприятии должна ориентироваться на  высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

      При разработке мотивационной политики специалист по управлению персоналом не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять. Этот вопрос особо остро стоит в условиях нынешнего кризиса. Поэтому руководителю стоит особенно постараться и начать мотивировать сотрудников не только материально, но и искать альтернативные способы, которые описаны в 1 главе. Это такие как похвала, проведение конкурсов на звание лучшего работника месяца, за представлении самой креативной идеи, самого яркого сотрудника этого месяца. Все это делает работу более интересной, создает особую атмосферу творчества, креатива, мотивацию на труд. Еще одним приемом мотивации работы сотрудников является единый стиль компании, преследование одной цели. Для этого могут быть использованы такие приемы как введение униформы и общих аксессуаров для работников, оформление помещения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы 

     1. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент  в социально культурном сервисе  и туризме: учебное пособие.  – СПб.: Питер, 2007.-512с.: ил. - (серия учебное пособие)

     2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник/ Н.И Кабушкин – 7-е изд. Стер.-Мн.:Нов издание 2007-408с.

     3. Биржаков Введение в туризм: учебник-издание 8-е переработанное и дополненное – СПб.: изд. Дом «Герда» 2006-512с.

     4. Райли Майкл Управление персоналом в гостеприимстве.: учебник для студентов ВУЗОВ. Обучение по специальностям «Управление персоналом»

     5. Виханский О.С Наумов А.И Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.-528с.: ил.

     6. Егоршин А.П Управление персоналом: Учебник для вузов. – 4-е  изд., испр. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.-720с.

     7. Кибанов А.Я основы управления  персоналом: Учебник. – М.: ИнФРА-М, 2005.-304с. – (высшее образование).

     8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.

     9. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич  С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - С-Пб, Янис, 1999.

     10. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестора-ны). - М.: ОАО "НПО Изд-во Экономика", 2000

     11. Ховард К., Коротков Э. Принципы  менеджмента: Управление в системе ци-вилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 1999.

     12. Ходорков П. Мировое гостиничное хозяйство. - М.: Экономика, 1991

     13. Цандер Э. Практика управления. - М.: Экономика, 1997.

     14. Шекшня С.В. Управление персоналом  современной организации. - М.: Эко-номика, 1998.

     15. Эффективный менеджер: Мотивация  вашего коллектива. / Учебное пособие. - М.: Экономика, 1999.

     16. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. - М.: Инфра-М, 1997.

     17. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1999.

     18. Веснин В.Р. Практический менеджмент  персонала: Пособ. по кадровой работе. - М.: Юристъ , 2000. - 367 с.

     19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. -М.: Гардарика, 2002.- 528 с.