Мотивация трудовых отношений на предприятиях туризма

*  оплаченные  праздничные дни;

*  оплаченные  отпуска;

*  оплаченные  дни временной нетрудоспособности;

*  медицинское  страхование на предприятии;

*  дополнительное  пенсионное страхование на предприятии;

*  страхование  от несчастных случаев;

*  страхование  по длительной нетрудоспособности;

*  помощь  в повышении образования, профподготовке  и переподготовке;

*  участие  в распределении прибылей;

*   предоставление в пользование  работников объектов отдыха и  развлечений. 

     Развивая  систему социальных льгот и выплат под давлением сотрудников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за увеличивающиеся издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды сотрудников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.

     Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые  объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда  работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

     Льготы  и выплаты социального плана  не фигурируют непосредственно в  платежных ведомостях, но существенно  влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированный персонал, способствуют развитию духа лояльности к компании.

     Теоретически  в организациях должна существовать тесная взаимосвязь между тем, что и как делает работник, и тем, сколько он за это получает.

     Один  из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением — комплексная программа оплаты и стимулирования труда. В ней должны предусматриваться дополнительные денежные вознаграждения и сотни других мер, которые могут иногда существенно усиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда и удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущей программе. Текущая программа — это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер.

     Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично-туристского бизнеса, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие наказания в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков, поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и т. д.

     Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой Marriott, проводится ряд мотивационных программ:

• «Лучший сотрудник месяца». Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан «Гратци» цепи Marriott и денежную премию;
• «Лучший сотрудник года». Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети Marriott;
• «Лучший супервайзер» и «Лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

 

     Однако  эффективность этих поощрений с  течением времени снижается по ряду следующих причин.

     1. Организация может иметь такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися.

     2.  Постепенно все подобные поощрения  утрачивают свое значение. Они  становятся нормой.

     3.  Данные программы поощрения удовлетворяют  потребности более низкого порядка.

     В любой организации, особенно в индустрии  сервиса и туризма, где интенсивно используется рабочая сила, очень важно уделять должное внимание мотивации персонала. В связи с тем что заработная плата у работников сервисной сферы в большинстве случаев не очень высокая, то, естественно, увеличивается значение удовлетворения социальных потребностей работника.

     Как считается, идеальный вариант оплаты труда - по его результатам, по на практике применить такую систему не удается, так как оплата труда, как правило, реально связывается с проведенным на работе временем и со стажем.

     В соответствии с теорией мотивации  обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам можно, выделив в заработной плате три составляющие (рис.4). 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис.4 Структура заработной платы

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таким образом, доходы работников должны складывается из нескольких частей.

     1. Минимальная (базовая) ставка устанавливается в соответствии с тарифной системой оплаты труда (первый разряд и тарифный коэффициент).                                                                                

     Для того чтобы определить размер базовой ставки, необходимо:  

     •   определить относительную ценность каждого вида труда (можно использовать функционально-стоимостной подход);             

     •   сгруппировать виды труда по разрядам. Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложности или важности согласно результатам оценки. Если был использован балльный метод, тарифный разряд состоит из  видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, раз-   ряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются   на 2-3 единицы:                                                                     

     • определение линии заработной платы. В графической форме линия  заработной платы показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и оплата сравнивается с количеством баллов или рангом каждого вида труда или разряда, найденным при оценке труда. Тарифные ставки отмечают по вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) — по горизонтальной. Эта кривая предназначена для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки и текущей средней тарифной ставкой разряда.                                                                                             

     Обычно  тарифные ставки на графике — это  те ставки, по которым платят в организации в данный момент. Если есть причины полагать, что тарифные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке, внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид труда и при помощи обзора заработной платы определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.         

     2. Индивидуальная ставка устанавливается исходя из квалификации работника на основе описания трудовых функций и состояния рынка труда.                                                                                  

     Размер  индивидуальной ставки работника колеблется в пределах 80-120 % базовой ставки, что позволяет обеспечить разницу в оплате труда служащих одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. По результатам оценки труда выделяются, например, четыре «зоны эффективности», показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям (%)

     •   первая зона: R1 - 90;

     •   вторая зона: R2 = 100;

     •   третья зона: R3=110;

     •   четвертая зона: R4 = 120.

     Например, распределение работ по «зонам эффективности» на основе оценок индивидуальных результатов  работников может быть осуществлено следующим образом (табл. 1) 

     Табл.1 Распределение работ по зонам эффективности

 

     3. Переменная часть оплаты труда является дополнительной. Это гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов — премии по результатам деятельности предприятия (подразделения).

     Таким образом, заработная плата сотрудника (ЗП) может быть рассчитана по следующей формуле: 

     ЗП=Б + П1хК1+П2..., 

       где Б - базовый оклад (90 % от  тарифной ставки); П1 — индивидуальная  ставка (10 % от тарифной ставки); К,  — относительный коэффициент,  отражающий фактическую эффективность работы; П2 — премии по результатам работы.

       Для оценки результатов деятельности и повышения обоснованности оплаты труда специалистов и Менеджеров всех уровней на предприятиях туриндустрии предлагается использовать функционально-стоимостный подход. 
 
 
 
 
 
 

      2.2 Опыт мотивации за рубежом и возможность его использования в России 

      При освещении данного вопроса следует  рассмотреть опыт управленческой деятельности западных и восточных компаний (в США и Японии).

      Уильям  Оучи, американский профессор японского  происхождения, детально исследовал методы руководства компаниями как в Японии, так и в США. Японская модель руководства очень отличается от американской по ряду параметров, приведенных в табл.2 

      Табл.2 Сравнительная характеристика Японского и американского менеджмента

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      В американских фирмах система управления жестко организованная. Это машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой западной фирмы. Должностные обязанности каждого работника четко определены, и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных задач. Структура управления американскими предприятиями зависит прежде всего от таких факторов, как:

• исторические особенности формирования различных фирм. Большинство американских компаний носят на себе отпечаток того типа 
  предприятий, который сложился на ранних ступенях их развития. 
  Это в первую очередь определяет характер взаимоотношений между внутрифирменными подразделениями. Большинство ранних 
  американских компаний организовывались как тресты, поэтому 
  и сейчас в таких известных корпорациях, как «Дженерал моторе», 
  «Крайслер», «Форд", предприятия в составе производственных от 
  делений лишены самостоятельности. Руководители этих предприятий находятся в полной зависимости от производственных отделений, в функции которых входят распределение заказов между 
  предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за исполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, 
  обслуживание оборудования, обеспечение кадрами;
• территориальная разобщенность. Управление современными производственными отделениями, создаваемыми в рамках компаний, 
  основано на принципах децентрализации. Дочерние компании, 
  входящие в эти отделения, наделены самостоятельностью и, как 
  правило, не имеют производственных связей друг с другом;