Мотивация трудовых отношений на предприятиях туризма

      Технико-технологические:

• изменение структуры и форм занятости: дифференциация 
  персонала и формирование «внутренних рынков труда»;
• пересмотр организации труда с акцентом на интегрирован 
  ные трудовые функции и групповую работу;
• непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;
• создание комплексных систем управления качеством работы. 
  

Личностные:

• пересмотр принципов занятости, гибкие, индивидуальные 
  формы работы;
• создание системы непрерывного образования кадров;
• ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;
• изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления;
• комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

    Экономические и социально-политические:

• аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;
• создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компаний;
• усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;
• политизация управления трудом. 
  

Развитие  теории управления:

• формирование целостного «видения» управления персоналом;
• понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;
• повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.

    Названные факторы могут быть положены в  основу программы, определяющей роль кадровых служб в организации. 

    Задачи  кадровых служб могут быть сформулированы следующим образом:

всесторонняя  поддержка бизнеса;

• формирование политики прогноза персонала, поддержки творческого отношения к делу; обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;
• выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного 
  уровня для принятия соответствующих решений;
• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;
• расширение знаний менеджеров организации с целью эффективного использования потенциала сотрудников.

    При сохранении прежних функций служб  управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

    В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы в организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава II Мотивация персонала туристических организаций 

     2.1 система оплаты  труда и мотивация  работников туристических  фирм 

     Основной  смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации — определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд. Уровень оплаты труда в организации должен быть таким, чтобы ее работники не завидовали сотрудникам конкурирующих фирм, иначе руководство фирмы столкнется с таким явлением, как миграция рабочей силы. Чтобы этого не произошло, в системе оплаты и стимулирования труда должны соблюдаться следующие требования:

• оплата по результатам труда;
• уверенность и защищенность работников;
• стимулирующий и мотивирующий аспекты зарплаты;
• дополнительные (поощрительные) формы оплаты труда за личный вклад.

     Денежное  вознаграждение — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые Вики количества денег, необходимого для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений.

     В сфере сервиса и туризма наиболее распространены следующие формы  оплаты труда и стимулирования работников.

     1. Фиксированный месячный должностной оклад. Оплата сотрудников сферы сервиса и туризма в соответствии с фиксированным окладом довольно часто встречается, эта система дает работникам уверенность в завтрашнем дне, в стабильности компании. Фиксированный, установленный вариант оплаты удобен в планировании как для самой компании, так и для сотрудников.

     2. Повременная заработная  плата определяется по продолжительности рабочего времени без учета производительности труда. Однако следует иметь в виду, что в этом случае работник получает зарплату не просто за свое присутствие на работе: от него ожидается определенная (нормальная для данной категории работников) выработка: 

     Повременная зарплата=Количество отработанного времени×Часовая тарифная вставка. 

     Повременная зарплата применяется там, где выработку измерить невозможно. Недостатки ее состоят в том, что сложно добиться от работников высокой производительности труда (нет стимулов к ее повышению) — необходимо дополнительно затрачивать время для контроля затрат рабочего времени.

       Тарифная ставка устанавливается  в соответствии с единой тарифной  сеткой и тарифно-квалификационными  справочниками. Единая тарифная сетка строится в виде шкалы квалификации и оплаты труда работников — от рабочих низшего уровня квалификации до руководителей высших органов законодательной и исполнительной власти республиканского уровня. При этом дифференциация тарифных ставок (окладов) осуществляется только по признаку сложности выполнения работ и квалификации работников. Тарифная ставка первого разряда определяется на основе минимальной заработной платы и служит базой для дальнейшей дифференциации оплаты труда попрофессионально-квалификационным группам работников с использованием тарифной сетки. Установленные по этим группам тарифы представляют собой социальную гарантию минимальной оплаты труда наемных работников соответствующей квалификации с учетом законодательно установленной продолжительности их рабочего времени, выполнения ими норм труда и возложенных на них обязанностей.

     Стоит отметить, что для работников туриндустрии до сих пор не существует квалификационных характеристик и функциональных обязанностей, за основу приняты разработанные в рамках международной программы TACIS EDRUS 951 «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии», утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. «Квалификационные требования" предназначены для решения вопросов, связанных с обеспечением эффективной системы управления персоналом и качеством труда, регулированием трудовых отношений в организациях независимо от форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. «Квалификационные требования" являются нормативным документом, предназначенным для определения должностных обязанностей работников, планирования их профессионального роста, организации профподготовки и повышения квалификации соответственно развитию требований к качеству и продуктивности услуг, для подбора, расстановки и использования кадров, а также для обоснования принимаемых решений при проведении аттестации руководителей и специалистов. «Квалификационные требования" отражают минимально необходимые требования к профессиональному уровню персонала с учетом обеспечения качества и производительности выполняемых работ на предприятиях туриндустрии. При создании должностных инструкций допускается расширение и уточнение перечня должностных обязанностей сотрудников, основных навыков и знаний, необходимых для их выполнения, с учетом особенностей организации производства, труда и управления, а также прав и ответственности работников.

     Наибольшее  распространение тарифная система  оплаты труда в туриндустрии получила в Германии. В рамках ведущей ассоциации туристских организаций Германии — DRV — действует специальная тарифная комиссия DRV-Tarifgemeinschaft. Она устанавливает общие правила, касающиеся оплаты труда сотрудников турфирм, социальной защиты и др. В зависимости от квалификации, занимаемой должности и стажа работы тарифная сетка DRV разделяет занятых в турбизнесе специалистов на семь групп: В, С, D, E, F, G, Н. Например, в группу В входят операторы, работающие по телефону, С и D — менеджеры по продажам. Секретарь в зависимости от опыта работы и выполняемых функций может относиться к группе Е или F. Начальники отделов, финансовые руководители входят в группы G или Н. Внутри групп, в свою очередь, существует градация сотрудников, соответственно их зарплаты устанавливаются по пяти уровням. Принадлежность к тому или иному уровню определяется исключительно стажем работы. Например минимальная зарплата в группе С установлена для первого уровня в размере 1580 евро, а для пятого уровня (стаж работы пять и более лет) - 2164 евро. В самой «верхней» высокооплачиваемой группе Н зарплата в зависимости от уровня варьируется от 2779 до 3583 евро. Естественно, что по мере повышения в должности и увеличения стажа работы сотрудник перемещается вверх по тарифной сетке, как по уровням внутри группы, так и между группами. Помимо заработной платы документы Tarifvertrage регламентирует и другие важные моменты трудового распорядка. Здесь определяется, что рабочая неделя персонала турфирм составляет 38,5 часа, продолжительность отпуска — шесть недель. Работодателям предписывается в течение года выплачивать сотрудникам два бонуса-премии: Christmas bonus, составляющий не менее 90 % от месячной заработной платы, и бонус к отпуску. В сложной экономической ситуации работодатель не должен увольнять персонал. Приемлемыми мерами признаются только уменьшение продолжительности рабочей недели (до 30 часов) и прекращение выплаты бонусов. Это далеко не полный перечень требований, касающихся оплаты труда персонала германских фирм. Однако обязаны выполнять их только 200 компаний, подписавшиеся под установлениями тарифной комиссии. Для остальных эти требования носят только рекомендательный характер.

     1. Сдельная оплата труда. В этом  случае работник получает зарплату  в зависимости от выработки:  либо выплачивается определенная  денежная ставка за единицу выработки (аккордная заработная плата), либо дается конкретное задание но времени на единицу выработки (повременно-сдельная оплата труда). Сдельную зарплату лучше всего применять на однообразных, легко учитываемых по времени и количеству работах. Как недостатки сдельной оплаты труда и ее разновидностей следует отметить  невысокое, как правило, качество работы и игнорирование техники  безопасности труда. В погоне за количественным результатом  часто игнорируются качественные показатели. Наряду с повременной и сдельной оплатой работникам выплачивается дополнительное вознаграждение, то есть премия. Условия премирования оговариваются, как правило, в трудовом соглашении.

     2. Процент от выручки. Главное  для сотрудника, работающего за проценты от продаж, — заработать как можно больше для компании, а значит, для себя, и это очевидный плюс для обеих сторон При этом компания, на первый взгляд на персонал ничего не тратит а только получает. Часто в таких компаниях большая текучка, много сил, времени и денег уходит на подбор и обучение сотрудников

     Для предприятий сферы сервиса и  туризма наиболее распространенная система оплаты труда — это  оклад или оклад + фиксированная премия и процент от продаж.

     Наиболее  оптимальный вариант системы  оплаты труда — это сочетание фиксированной части (оклад) и нефиксированной (проценты, бонусы, премии), дающее и стабильность, и возможность зарабатывать больше в зависимости от приложенных усилий. Однако для этого необходимо решить ряд проблем.

     1. Определить соотношение фиксированной  и переменной долей оплаты труда. Фиксированная часть зарплаты должна удовлетворять, но не совсем, чтобы сотруднику хотелось зарабатывать больше. Наиболее распространенные сочетания фиксированной и переменной частей в настоящий момент: 50/50, 40/60,30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании, от стабильности самого бизнеса.

     2. Определить обязанности, за которые  сотрудник получает фиксированный оклад и переменную часть заработной платы.  

     Переменная  часть оплаты труда — это гибкая система, основанная на участии работников в прибылях организации и распределении ее доходов. Это не просто новая система оплаты труда, В основе ее лежит новый подход к оценке профессиональной пригодности конкретной личности. Система участия в прибылях предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где трудится работник.

     Выплаты через «участие в прибылях" —  это не разовые бонусы или доплаты сверх нормы. Это подвижная часть фонда оплаты труда, тесно связанная с конечными результатами деятельности фирмы. Практика показывает, что использование гибких систем участия в прибылях организации позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном росте его производительности.

В последние  годы заметно большей становится роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих сотрудников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк: