Лидерство и стиль управления туристским предприятием

        

3. Подобная  фидлеровской, существует также модель Стинсона-Джексона.

        Она предполагает, что  наиболее эффективный стиль лидерства  зависит от опытности подчинённых  и их потребности в служебной  самостоятельности, а также структуры  выполняемой ими задачи.

        Таким образом, всё  множество ситуаций можно свести к четырём, а количество возможных  стилей - к двум. Если задача хорошо структурирована, а люди стремятся  к независимости, руководителю нужно  избрать высокую степень контроля. То же самое относится к ситуации, когда задача плохо структурирована, а люди при этом не амбициозны и  не обладают большими знаниями и опытом. Наоборот, низкую степень вмешательства  в процесс выполнения задачи следует  избрать, если работа не структурирована, а работники хотят больше самостоятельности (как раз творческие и научные  области деятельности), либо когда  работа детально расписана и исполнители  не амбициозны. 

        

4. Подход  Митчела и Хауса  “путь цель”

        Согласно этому  подходу, руководитель может побуждать  подчиненных к достижению целей  организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор  Хаус отмечает, что руководитель может  повлиять на подчиненных, “увеличивая  личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может  сделать путь к этой выгоде более  легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности  на пути к выгоде”. Ниже приведены  некоторые приемы, с помощью которых  руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

        1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

        2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

        3. Направление усилий  подчиненных на достижение цели.

        4. Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые  он может удовлетворить.

        5. Удовлетворение  потребностей подчиненных, когда  цель достигнута.

        Поначалу Хаус в  своей модели рассматривал два стиля  руководства:

• стиль поддержки
• инструментальный стиль.

        Стиль поддержки  аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или  на задачу.

        Позже профессор  Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. 

        

5. Теория  жизненного цикла Херси и Бланшара

        Согласно данной теории самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы [2,с.393].

        Имеются четыре стиля  лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей:

• Давать указания
• “Продавать”
• Участвовать
• Делегировать

        Первый  стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости: подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

        Второй  стиль “продавать” подразумевает, что стиль руководителя в равной степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

        Третий  стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, т.к. подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

        Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости: подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу [5,с.281].

        Как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. 

        

6. Модель  принятия решений  руководителем Врума-Йеттона

 

3. Характеристика  основных стилей управления

 

        Стиль руководства — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Он выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к труду, как контролирует подчиненных, как делегирует свои полномочия, какие формы власти использует, как принимает управленческие решения, как заботится о людях.

        Традиционной (классической) является классификация стилей, в которой выделяются авторитарный (автократический), демократический и либеральный стили.

        Авторитарный  руководитель характеризуется высокой степенью единоличной власти и регламентации деятельности подчиненных, моральным давлением на них и отстранением от процесса выработки решений.

        Представления авторитарного руководителя о поведении работников известный ученый в области лидерства Макгрегор сформулировал как «теорию Х», согласно которой:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• большинство людей боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

        Демократический руководитель характеризуется разделением власти, ненавязыванием собственной воли подчиненным, привлечением их к принятию решений, апелляцией к потребностям более высоких уровней.

        Макгрегор охарактеризовал позицию демократического руководителя отношению к работникам как «теорию У», согласно которой:

• труд — процесс естественный; в нормальной ситуации люди не только не избегают ответственности, но и стремятся на себя ее возложить;
• если сотрудники приобщены к целям организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• многие люди способны к творческому решению проблем и этот потенциал следует использовать [1,c.127-128].

        Организации, где  доминирует демократичный стиль, характеризуются  высокой степенью децентрализации  полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

        Демократичный лидер  пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, а когда подчиненным и понадобится помощь, они могли бы не стесняясь обратиться к руководителю [4,с.310-311].

        Либеральный руководитель характеризуется минимальным участием в управлении коллективом, дает подчиненным полную свободу в определении целей деятельности, выборе средств достижения этих целей, осуществления самоконтроля [1,c.127-128]. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

        Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми решает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна [4,с.310-311]. 

        Таблица 1.3.1 - Отличия стилей руководства по различным признакам.