Лидерство и стиль управления туристским предприятием

        1.1 (страх перед бедностью) — характеризует стиль руководства, когда со стороны менеджера уделяется минимальное внимание к производству и нуждам работников;

        5.5 (организация) - определяется равным отношением руководителя к производству и людям (философия «золотой середины»);

        9.9 (команда) - обеспечивает высокий уровень заботы о производстве и людях.

        Кроме того, Р. Блейк  и Дж. Мутон выделил еще три дополнительных типа управления: патернализм, оппортунизм, фасадизм [1,с.128-129].

        Патернализм - сочетание высокого уровня заботы о производстве и людях. Он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

        Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества, из любой ситуации ищет выгоду.

        Фасадизм  - руководитель создает себе новое фальшивое лицо («любитель показухи»), а настоящее лицо прячет.  

        6. Концепция "вознаграждения и наказания" лидерского поведения

        Данная концепция основана на положениях теории о закреплении поведения. Лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рисунок 1.2.2).

        На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы   приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияют как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета  уровня  выполнения  работы  чаще  всего  отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника [2,с.383-384]. 

        Рисунок 1.2.2 - Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания. 

Ввязи с

ситуацией 
 
 

Изменение

поведения 
 

Без связи  с

ситуацией 
                     Наказание            Изменение               Вознаграждение

                                             поведения через…

Примечание  – Источник: [2,с.383-384] 

        7. Заменители лидерства

        Многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа.

        Так, С.Керр и Дж. Джермейер  выдвинули предположение  о  наличии  переменных или т.н. заменителей лидерства, имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

        Таблица 1.2.2 показывает различные заменители лидерства и их связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства.

        Рассмотренные концепции  еще раз достаточно ясно свидетельствуют  о том, что лидерами становятся, а  не рождаются. Лидерское поведение  может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной  подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определенные лидерские навыки и умения. [2,с.384-386]

        В целом понятие  заменителя лидерства объясняет  относительно невысокую результативность исследований по этой теме. Вместе с тем поведенческие концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и удовлетворенность. [5,с.284] 

        Таблица 1.2.2 - Заменители лидерства. 

      

Примечание  – Источник: [5,с.284] 

        Ситуационный  подход

        1. Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

        В соответствии с  данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения  в зависимости от силы воздействия  на отношения лидерства трех факторов, самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рисунке 1.2.3 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.

        Различие   между   этими  двумя   крайними   лидерскими   стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека.  Демократ  полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет,  и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования.

        Автократ считает, что власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае  имеется возможность участия в управлении, во втором - цели, средства и политику определяет сам лидер.

        По мнению авторов  модели, между этими двумя  крайностями  существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

        Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями  в учете     всех возможных взаимодействий между лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным [2,с.387-388]. 

        Рисунок 1.2.3 - Континуум лидерского поведения 

                    Демократический стиль                            Авторитарный стиль

                  Ориентация на отношения                         Ориентация на работу 

Источник

власти 
 
 
 
 
 

                 1             2               3              4               5               6                7 

1 –  Лидер дает последователям действовать  в пределах зоны «свободы»

2 –  Лидер в определенных пределах  делегирует решения групп

3 –  Лидер выдвигает проблемы, просит  дать предложения и принимает  решение

4 –  Лидер предлагает решения и  считает возможным их изменение

5 –  Лидер выдвигает идеи и предлагает  их обсудить

6 –  Лидер убеждает последователей  в своих решениях

7 – Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Примечание  – Источник: [2,с.387-388] 

        

2. Ситуационная  модель руководства  Фреда Фидлера.

        В качестве основы своей  теории Фидлер выбрал два полюса руководства: акцентированное на взаимоотношения в коллективе и акцентированное на выполнение задачи. В отличие от Левина и учёных старой школы управление персоналом, он не стал давать оценку и выбирать лучший стиль. Наоборот - он предостерегал от предпочтений конкретного стиля и говорил, что необходимо использовать оба [5,с.277]. Выбор же по Фидлеру должен определяться тремя переменными:

1. привлекательностью лидера: имеется в виду, насколько лояльны и некритичны к поступкам лидера его последователи;
2. структурой задачи: задание может быть чётко сформулированным или рутинным, а может быть непривычным или творческим, описанным в общих чертах;
3. объёмом легитимной власти лидера: насколько велика власть лидера согласно должностным инструкциям.

        Различные сочетания  этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

        Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя: задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, отношения между руководителем и подчиненными также хорошие. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная: должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу [2,с.389].

        Таким образом, определив это, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.