Глобальные тенденции и перспективы развития гостиничной индустрии

    Крупнейший  проект с участием иностранных инвестиций, анонсированный в начале осени 2007 г., — гостиничный комплекс австрийской компании R-Quadrat. Этот объект смешанного назначения с пятизвездочным отелем на 250 номеров R-Quadrat построит совместно с казанской ГК «Нур». Объем инвестиций — около $ 30 млн. [24].

    В сентябре 2007 г. состоялась одна из крупнейших за последние годы сделок на рынке недвижимости Казани. Санкт-петербургский Балтийский банк выкупил у администрации Казани за 280,5 млн руб. здание Александровского пассажа на ул. Кремлевской — памятник архитектуры республиканского значения. Девелопер объявил о своем намерении реконструировать его и открыть гостиницу сети Kempinski на «5 звезд».

    Еще один анонсированный проект пришлого игрока — многофункциональный комплекс (МФК) от компании «Кловер групп», в котором планируется разместить отель на 180 номеров уровня «4 звезды». МФК общей площадью 120 000 кв. м проектируется на участке в 1,5 га в центральном Вахитовском районе Казани, где сейчас находится здание фабрики «Заря», которое будет снесено. Ввод комплекса в эксплуатацию намечен на 2010 г.

     Проекты местных компаний выглядят скромнее. Почти всегда их гостиницы ориентированы на средний класс и строятся в рамках МФК. Компания «Стройкапитал» заявила проект строительства гостиницы уровня «3 звезды» в МФК на ул. Чистопольской (Ново-Савиновский р-н). Общая площадь здания — 6000 кв. м, фонд отеля — 120 номеров. Строительство планируется завершить к концу 2008 г. Представители девелопера сообщают, что концепция комплекса гибкая и соотношение площадей может изменяться. В зависимости от этого затраты на возведение составят от 150 млн. до 200 млн. руб. Также на «3 звезды» ориентируется местный застройщик «Мостаф». В возводимом им на пр-те Ямашева в Ново-Савиновском районе МФК 8500 кв. м займет гостиница на 97 номеров. «Сувар-Казань» намерена инвестировать около $ 100 млн. в строительство МФК «Ривьера» с гостиницей и аквапарком на берегу реки Казанки. Весной 2008 г. в «Ривьере» должна открыться гостиница уровня 5 звезд на 200 номеров.

     Общемировые тенденции к объединению проявляются  и на гостиничном рынке Республики Татарстан. Помимо двух крупных общероссийских игроков («AMAKS Grand Hotels» и «КОРСТОН»), существует и сеть местных мини-отелей «Регина», которые, не применяя агрессивной рекламы, завоевали постоянных клиентов хорошим качеством обслуживания и низкими ценами.

     Гостиницы цепей «АМАКС» и «КОРСТОН» ориентированы на один сегмент потребителей – бизнес-туристов – и представляют собой многофункциональные гостиничные комплексы. Но если первая (трёхзвёздная «АМАКС Сафар-Отель») ориентирована на бизнесменов со средним достатком и в качестве дополнительных услуг предлагает 4 ресторана на выбор и ночной клуб, то вторая (четырёхзвёздная «КОРСТОН-Казань») – рассчитана на бизнесменов с достатком выше среднего, а здании гостиницы расположен большой торговый комплекс с ночным клубом и развлекательной зоной. Как таковой конкуренции между ними не наблюдается. Средняя загрузка и той и другой гостиницы не опускается ниже 70%.

     Тем не менее, в целом формы управления гостиницами, получившие широкое распространение в международной практике, в Татарстане приживаются с трудом. В отечественных условиях ведения бизнеса каждое гостиничное предприятие предпочитает выживать само по себе, так что идеи объединения в среде наших отельеров пока не пользуются популярностью. Даже соглашаясь на отдельные совместные акции (участие в выставке на едином стенде, членство в ассоциации, рекламные мероприятия и т.п.), владельцы гостиниц или их директора не готовы допустить посторонних ни к маркетингу, ни тем более к ценовой политике или влиянию на механизмы управления. Пока полигоном для внедрения современных форм гостиничного менеджмента могут стать только те структуры, которые на правах собственника смогут объединить несколько гостиничных предприятий, и на своем положительном примере будут способствовать продвижению прогрессивных методов управления на российском рынке гостиничных услуг. 

      3. Перспективы развития гостиничной индустрии 

     3.1. Глобальные перспективы развития  гостиничной индустрии 

    Гостиничный рынок динамично развивается, и  все больше крупных российских компаний, в том числе непрофильные, активно входит в этот бизнес. Создаются и активно развиваются гостиничные сети. Заявлено большое количество строительства новых гостиничных объектов. Кроме того, как в маленьких, так и в больших городах существует много старых гостиниц. Они рано или поздно будут реконструированы, отремонтированы или заново построены. Поэтому с развитием экономики в тех или иных населенных пунктах, точно так же будут развиваться и гостиницы.

     На  основе вышеизложенного материала  мы можем выделить основные глобальные направления развития гостиничного бизнеса:

1. Дефицит гостиниц среднего класса. Ключевым сегментом сейчас являются отели класса «три-четыре» звезды с приемлемыми ценами и качественным обслуживанием на уровне. Пока этот сегмент развивается медленно. Причина в том, что сегодня инвесторам выгоднее строить отели премиум-класса. Период их окупаемости почти в два раза ниже. Наименьший срок окупаемости у пятизвездочной гостиницы, но и вложения в такие объекты больше, чем в сегменте от трех звезд и ниже. Большое значение имеет ценовая политика, которая зависит от многих факторов: экономическое развитие региона, туристическая привлекательность города, уровень развития бизнес-туризма. В среднем период окупаемости составляет 7-10 лет. Кроме того, важным фактором является наличие в качестве партнеров – туроператоров и турагентов, - которые могут максимально заполнять номерной фонд.
2. Развитие новых моделей в гостиничном управлении. Например, строительство гостиниц – кондоминиумов (от лат. con - «общий» и dominium - «владение»). Суть схемы в том, что часть номеров продаются отдельным собственникам как квартиры в обычном жилом доме. Владельцы могут и проживать в своих номерах самостоятельно, и сдавать их в аренду управляющей компании. Это позволяет не только существенно сэкономить на отдыхе, но и вернуть вложенные средства, поскольку в отсутствие хозяина его номер сдается другим постояльцам. У основного инвестора проекта своя выгода - существенно снижаются затраты на реализацию и финансовые риски. В России подобные проекты периодически анонсировались, но все заканчивалось строительством клубных апартаментов, которые их владельцы использовали для собственного проживания [25].
3. Развитие системы обучения специалистов в области гостинично-ресторанного бизнеса. Специалистов в области проектирования гостиниц не хватает так же, как и управляющих. Архитекторы не имеют опыта проектирования отелей. А менеджеры не знакомы со спецификой работы гостиницы.
4. Углубление специализации гостиничного предложения. В последнее время наряду с полносервисными отелями стали появляться специализированные предприятия с сокращённым набором предлагаемых услуг.
5. Дальнейшее развитие международных гостиничных цепей, особенно в регионах, где их доля очень мала. Международные гостиничные цепи играют огромную роль в разработке и продвижении высоких стандартов обслуживания. Поэтому в целом для регионов международные сетевые игроки окажут положительное влияние.
6. Развитие малых независимых предприятий. На практике наблюдается тенденция: распространение цепей (из-за некоторой обезличенности, стандартизованности обслуживания) не может удовлетворить всех разнообразных требований туристов, что готовит почву для развития малых независимых гостиниц, делающих ставку на уникальность и неповторимость. Именно за такими гостиницами, считают некоторые авторы [11, с. 25], будущее: комфортабельные, построенные в особом стиле и предлагающие услуги за умеренную цену, имеющие всё необходимое для работы и отдыха, где клиенты могут получить изысканное индивидуальное обслуживание.

     Остановимся более подробно на проблеме стандартизации в гостиничном бизнесе и посмотрим, к чему может привести дальнейшее распространение гостиничных цепей как основной формы организации гостиничного дела.

     Все сетевые отели приносят в новые  объекты свои, уже проверенные на других отелях стандартах, которые связаны с их позиционированием, корпоративной политикой и видением бизнеса. Насколько они подходят отдельно стоящему отелю – решать руководству. Необходимо, однако, помнить, что сценарий составления стандартов у каждой цепочки свой и опыт, который прошла гостиница или цепочка в Калифорнии не всегда будет успешен для Красноярского региона. Безусловно, основные принципы работы с гостем, как правило, построены на повышении уровня удовлетворенности и лояльности гостя. Однако, полностью принимая стандарты чужого отеля, возможно ограничение своего собственного развития, основанного на эксперименте.

     То  же самое касается и концепции  работы с персоналом. Если внедрять чужую практику мотивации персонала, не понимая ее структуры, есть опасность, что и сам персонал не увидит в подобной схеме работы ничего привлекательного. Учитывая приобретенный другими отелями опыт, следует помнить, что коллектив вашего отеля может иметь совершенно иные приоритеты и ценности, нежели персонал копируемого объекта. Выстраивать политику работы с персоналом следует исходя из внутренних потребностей отеля, специфики его работы и создания комфортной обстановки для всего персонала. Одним из важных факторов является причастность персонала к развитию отеля, его уровня сервиса. Отель, работающий, согласно стандартам не всегда открыт к предложениям линейных менеджеров, что обуславливает неудовлетворенность их своей работы, и потенциально заставляет их смотреть на конкурентов, предлагающих большую свободу действий.

     Опыт  гостя, который заставляет отельеров  улучшать сервис и разрабатывать свои стандарты может быть обусловлен не только его социальным положением, но и культурной и социальной средой, в которой он живет. Также необходимо учитывать менталитет и особенности региона, где работает ваш отель. Сервисные стандарты дают лишь общее понимание сервиса и учета гостевых предпочтений, а, следовательно, требуют детальной проработки для каждого, отдельно взятого отеля.

     Опасность заучивания стандартов может привести к тому, что персонал будет безукоризненно выполнять их при работе с гостями, но не будет понимать, почему необходимо делать именно так, а не иначе. Чувство того, почему сервис должен строиться по определенным правилам должно быть не навязанным, а приобретенным. Основа основ – понимание потребностей гостя, а не простое следование правилам, которые зафиксированы в стандартах. Гости не всегда могут объяснить то, что именно они хотят получить во время пребывания в отеле и понимание их требует опыта и знание большинства принципов работы в сфере обслуживания [26].

     Как правило, сетевые отели не прописывают  в стандартах предпочтительных поставщиков мебели, тканей или сантехники. Однако есть четкие правила того, каким критерием должны соответствовать подобные вещи. Не всегда российский отель имеет возможность приобрести товары, которые прописаны в стандартах западных компаний. Происходит это по многим факторам – несоответствие принятых систем мер, экологичности материалов и просто отсутствие товара на региональном рынке. Зачастую отели, использующие стандарты западных сетевиков пытаются найти что-то аналогичное, зацикливаясь на правилах и тем самым ограничивают себя в выборе.

     Исходя  из вышесказанного, можно сделать  заключения, что применение стандартов может стать первым шагом к накоплению собственного опыта гостиницы, но не может стать основным инструментом для управления. Каждый отель накапливает свои собственные знания, которые в дальнейшем определяют его уникальность и тем самым привлекают клиентов.

     В этом случае нам видятся следующие  варианты развития мирового гостиничного бизнеса.

     Во-первых, преобразование гостиничных сетей  с жёсткой структурой и незыблемыми  корпоративными правилами в маркетинговые  сети, которые будут объединять гостиницы  лишь единым названием и общей системой бронирования. При этом каждый отель будет иметь свои особенности, отличающие его от других отелей сети.

     Сеть  систем маркетинговой информации и  бронирования позволяет гостинице стать частью общенациональной или международной системы бронирования и, в то же время, сохранить свою независимость. Гостиница, входящая в такую систему, оплачивает услуги этих сетей, осуществляя прочие операции по управлению и продвижению самостоятельно или с помощью специальных структур, перечисленных выше. Крупнейшими системами такого типа в США являются Quality Courts, Best Western, Best Eastern и Master Hosts. Некоторые из таких компаний позднее преобразовались в ассоциативные объединения с полным набором услуг, предоставляемых своим членам, которые мало отличаются от ассортимента франчайзинговых компаний.

     Во-вторых, развитие региональных сетей мини-отелей, ориентированных на узкий сегмент потребителей, которые благодаря своей мобильности и гибкости способны быстрее реагировать на изменяющиеся условия глобальной рынка.

     В-третьих, развитие строительства индивидуальных экстравагантных гостиниц (например, отель «Подводный дом» (Jules' Undersea Lodge) во Флорида (США) - единственный на планете подводный отель. Чтобы туда попасть, необходимо погрузиться на дно Изумрудной Лагуны (неопытным ныряльщикам предоставляется возможность пройти интенсивный трехчасовой курс подготовки), откуда можно наблюдать на глубине 21 фута из окна своего номера за морской флорой и фауной).

      3.2. Пути совершенствования и возможности применения мирового опыта гостеприимства на национальном рынке 

     Помимо  общемировых тенденций в России можно проследить и свои национальные особенности развития гостиничного бизнеса. Рассмотрим их.

    1. Наиболее перспективными регионами  развития гостиничного бизнеса будут оставаться Москва, Санкт-Петербург, Золотое Кольцо и Центральный Федеральный Округ. Здесь концентрируются туристические потоки въездного и внутреннего направления, активно развивается бизнес-туризм, соответственно, растет спрос на услуги размещения.

    2. Дефицит гостиниц среднего класса. На сегодняшний день проблема нехватки гостиниц эконом-класса в регионах России, действительно, существует. Связано это с тем, что значительная часть существующих гостиниц находится в ветхом состоянии. Если говорить о возведении новых объектов, это достаточно затратный и «долгоиграющий», с точки зрения возврата инвестиций, бизнес. Но в то же время это стабильное и перспективное направление деятельности. Гостиница - это потоки средств, которые поступают ежедневно [18].

    3. Увеличение доли иностранных  инвесторов не только в сфере  сетевых отелей, но и в отдельной  застройке. На рынок России пришло много западных инвесторов, что связано с общей положительной динамикой экономического развития и большим потенциалом страны.

    4. Развитие российских управляющих  компаний. Управление гостиницами имеет определенные нюансы. Бизнес-центр, коммерческая недвижимость, торговые площади предполагают долгосрочные отношения с определенным кругом клиентов. Особенность управления гостиницами заключаются в ежедневной смене клиентов, ежедневной динамике и, прежде всего, индивидуальный подход. Особенность гостиничного бизнеса заключается в качестве обслуживания. Если уровень сервиса недостаточно высок, то никакая недвижимость не привлечет. В этом основное отличие. Для российских инвесторов и собственников не всегда выгодно работать с иностранными операторами, потому что их услуги достаточно дороги. Это притом, что появились отечественные компании, предоставляющие качественные услуги по управлению гостиницами.

     5. Развитие национальных гостиничных  брендов. Отечественным гостиничным компаниям не более пяти лет. Поэтому, в частности, в России нет ни одного собственного хорошо узнаваемого гостиничного бренда. В частности, с этим же связано и отсутствие стандартов сервисного обслуживания внутри российских цепочек. Поэтому, выработка национальных стандартов обслуживания – одно из самых перспективных направлений современной гостиничной индустрии России.