Анализ коммерческой деятельности турфирмы ООО «Туристическая база «Восход»»

Управленческий  труд, это преимущественно умственный труд. Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный. Дадим краткую характеристику каждого их этих видов управленческого труда [10, с.97].

Эвристический труд - творческая составляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем). По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный  труд - вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов и т.п.).

Операторный труд - это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию это информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации по заранее разработанной программе, вычислительные операции.

Преобладание  тех или иных видов умственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организации  управленческого труда в отношении  методов выполнения работ, видов  норм, способов регламентации, факторов условий труда.

Рассматривая  особенности управленческого труда, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым  и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство [10, с.102].

Раздел 5. Предложения по решению поставленной проблемы

 

В качестве мероприятий, способствующих росту эффективности управленческого труда в частности и управления предприятием в целом мной предложены два направления реализации.

Первое направление  связано с совершенствованием организации  труда управляющих и персонала  в целом путем введения оценки труда руководителей и персонала путем оценки личных деловых качеств.

Разработка  должностных инструкций и доведение  их до персонала - это современный и действенный способ правильно организовывать и регулировать работу линейных руководителей и непосредственных исполнителей. Необходимость внедрения данного механизма в функционирование предприятий и организаций не вызывает сомнений.

Эволюция  развития данного процесса в менеджменте  следующая. В самом начале таких преобразований должностные инструкции содержали по большей части два раздела – это Общие положения, Квалификационные требования и наконец Обязанности. Сегодня наиболее должностная инструкция не может состоять только из этих трех разделов. Прогрессивные методы оценки персонала требуют введения таких разделов, как Ответственность и Права. Последний раздел должностной инструкции, а именно Права работника и руководителя очень важен. Но анализ должностных инструкций линейных руководителей и исполнителей исследуемого предприятия прямо указывает на слабую мотивацию персонала, его личную не заинтересованность в эффективной работе.

Между тем  исследования последних лет указывают  на возросшую роль мотивации в  осуществлении трудовой деятельности. При этом не только материальные, но и моральные стимулы к труду играют первостепенную роль в успешном менеджменте.

Кратко перечислим в чем может состоять моральная мотивация работников и управленцев различных звеньев предприятия:

участие сотрудника в принятии решений и в управлении на различных уровнях считается  наиболее эффективным видом моральной  мотивации. Здесь - и советы с рабочими и служащими, делегирование полномочий и участие в работе временных и постоянных комитетов и комиссий;

объявление  благодарности и выдвижение на доску  почета;

награждение грамотой, памятными значками, поздравление с праздником;

благодарственное  письмо шефа семье сотрудника;

"вылазки"  на природу с шефом;

укороченный рабочий день.

Все виды моральной  мотивации подчеркивают уважение к  сотруднику, удовлетворяют вторичные, высшие потребности человека. Американские социологи считают, что потребность к уважению столь велика, что потеря ее равносильна гражданской смерти. Гёте принадлежат слова: "Потерять уважение - лучше вовсе не родиться". Исследования показали, что 87% опрошенных считают лучшей наградой публичную похвалу, 47% высказали самую отрицательную реакцию на публичное иронизирование, 66% считают выговор наедине положительными фактором. Однако не следует забывать слова Гёте, что частое подчеркивание недостатков не делает людей лучше.Ф. Тейлор отмечал, что "никакую благотворительность работник не оценит так, как мелкие проявления личной доброжелательности и симпатии, которые устанавливают дружелюбное чувство между ним и начальником"

Морально-материальная мотивация также позволяет активно  влиять на рост заинтересованности работников в конечных результатах своей  деятельности. К этому виду мотивации чаще всего относят:

праздники с  подарками для детей сотрудников;

подарки к  Рождеству, юбилею предприятия, ко дню  рождения членов семьи;

направление на учебу за счет фирмы с целью  получения образования или повышения  квалификации;

повышение в  должности, т.е. перемещение сотрудника на новый вышестоящий и выше оплачиваемый пост в той же организации;

расширение  должностных обязанностей и ответственности.

Использование вышеперечисленных мероприятий  руководством предприятия может  не оговариваться в Должностной Инструкции, а просто применяться на практике для того, чтобы работники имели дополнительные стимулы к труду, рассчитывая на приятные поощрения со стороны руководства.

Первостепенное  значение должна приобрести материальная мотивация, подкрепленная положениями  Должностной Инструкции. В этом внутреннем документе предприятия должны быть задействованы механизмы, которые бы позволили увязать эффективную работу менеджеров и исполнителей, их участие в конечных результатах с заработной платой. Сегодня эти механизмы уже используются многими предприятиями и организациями. Вознаграждение за конечные результаты, которое выплачивается за выполнение годовых или квартальных планов отдельными структурными подразделениями или предприятия в целом, стимулирует групповые интересы, поощряет коллектив к достижению конечных результатов производства; чаще всего распределяется по коэффициенту трудового участия или вклада. На практике вознаграждение, премия может выплачиваться за следующие результаты: увеличение объемов производства; повышение производительности труда (выработки); повышение качества продукции, работ и услуг; своевременный или досрочный ввод в эксплуатацию объектов; внедрение изобретений и рационализаторских предложений; экономию ресурсов (материальных, технических, финансовых, энергетических).

Исследуемое предприятие ТБ Восход относится  к сфере услуг и это обуславливает  особые механизмы работы персонала  – необходимо заинтересовывать управленцев  и исполнителей в создании особой атмосферы, вежливого культурного  отношения к проживающим на туристической  базе, всестороннему учету их пожеланий  и требований. Это будет способствовать позитивному имиджу предприятия, создавать дополнительные возможности для привлечения клиентов – независимо от сезона (высокого или низкого). Оценить эффективность управленческого труда достаточно сложно, но если увязать это с выполнением плановых показателей и отсутствием нареканий со стороны проживающих и клиентов, то можно включить в Должностную инструкцию пункт, который бы позволял и управленцам и исполнителям расширить спектр раздела Права в данном документе. Необходимо в каждую Должностную инструкции (особенно для линейных руководителей) ввести пункт, согласно которому менеджер вправе требовать повышения своей заработной платы, если по итогам работы (год, полугодие, квартал) плановые показатели перевыполнены (имеет место эффективная работа, реализованы условия для получения дополнительной прибыли) и нет нареканий со стороны проживающих, клиентов ТБ «Восход».

Данный пункт  Должностной инструкции может звучать  так: Работник вправе требовать повышения заработной платы, если по итогам отчетного периода имеет место эффективная работа предприятия в целом и данного конкретного работника в частности.

Методы оценка эффективности работы предприятия  в целом не представляют сложности. Это прежде всего позитивная динамика чистой прибыли и заложенный документально (Устав, плановые документы) уровень рентабельности капитала, реализации услуг и операционной деятельности в целом. Что касается личной оценки трудового вклада каждого работника, особенно линейного руководителя, то следует ввести внутренний документ, имеющий силу приказа для интегральной оценки личного трудового вклада.

Мной разработан и предлагается следующий механизм оценки линейных руководителей.

Я предлагаю  дополнить «Положение о системе оплаты труда работников предприятия» еще одним структурным разделом, который будет носить название «Порядок оценки личных деловых качеств работников для установления тарифных ставок (окладов) (далее по тексту Порядок)".

Данный Порядок  преследует своей целью создать  мощный мотивационный стимул к труду  и проявлению своих деловых качеств  в работе коллектива. Данный Порядок создаст объективные условия для эффективной работы персонала различных категорий и групп и особенно управляющего состава.

Определим механизм оценки деловых качеств работников нижеследующими положениями.

Под личными  деловыми качествами понимаются деловые  качества работника, позволяющие ему  в рамках имеющейся квалификации применять с той или иной степенью эффективности имеющийся у него объем знаний и навыков для  выполнения установленных норм труда (трудовых обязанностей), а также содействовать личным участием разрешению задач, возникающих в производственном процессе на других рабочих местах в той или иной сферах деятельности.

Под оценкой  личных деловых качеств понимается периодически (не реже 1 раза в год) проводимое комиссией по оценке персонала количественное определение личных деловых качеств работников и их увязка с уровнем тарифной оплаты в пределах диапазона тарифных ставок. Оценка личных деловых качеств работников проводится в пределах планового фонда оплаты труда подразделения. Работа комиссии по оценке персонала определяется специальным положением, утвержденным руководителем структурного подразделения.

При оценке личных деловых качеств рабочих в  обязательном порядке учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда  и (или) степенью загрузки работника;

степень использования  работником фонда своего рабочего времени.

При оценке личных деловых качеств рабочих в  рекомендательном порядке учитываются:

умение работать по нескольким профессиям (должностям);

уровень качества трудовой деятельности;

При оценке деловых  качеств специалистов, служащих и  руководителей в обязательном порядке  учитываются:

напряженность работы, определяемая нормами труда (трудовыми обязанностями) и (или) степенью загрузки работника;

степень использования  работником фонда своего рабочего времени.

При оценке деловых  качеств специалистов, служащих и  руководителей в рекомендательном порядке учитываются:

наличие доказательных  предложений по повышению эффективности  работы Компании и ее подразделений;

уровень качества трудовой деятельности;

Кроме того, дополнительно  учитываются применительно к  отдельным группам работающих свойства, характерные для сферы их трудовой деятельности.

Единицей  оценки личных деловых качеств работника  является условный коэффициент, равный 1,0. В Порядке оценка деловых качеств может варьироваться в пределах от 0,9 до 1,65 единицы.

Вновь принимаемым  работникам устанавливается исходная тарифная ставка (оклад) до проведения оценки.

Порядок предусматривает методы оценки личных деловых качеств применяются для следующих групп работающих: служащие, технические исполнители; специалисты инженерного уровня; руководители линейные; руководители функциональные.

По результатам  оценки личных деловых качеств работника  ему устанавливается сводный  коэффициент личных деловых качеств (Клдк). Тарифная ставка или оклад по результатам оценки (Тлдк) устанавливается путем умножения исходной ставки соответствующего диапазона месячных окладов по данному работнику (Тисх) на коэффициент личных деловых качеств (соотношение 5.1 и 5.2):

(5.1)

(5.2)

Где Кi - установленное числовое значение коэффициента по соответствующему критерию;

n – количество применяемых критериев оценки.

В период от оценки до оценки личных деловых качеств  работника условия оплаты труда, предусматриваемые системами оплаты, устанавливаются с учетом повышенной тарифной ставки работника.

Полный текст  Порядка для оценки личных деловых  качеств работников ТБ Восход по группам: служащие, технические исполнители; cспециалисты инженерного уровня; Руководители линейные; Руководители функциональные приводится в Приложении 6 к дипломной работе.

Приложение 7 содержит образцы листов оценки работников, который заполняет специально созданная комиссия в составе трех членов из числа сотрудников предприятия (линейные и функциональные руководители).

Лист оценки состоит из двух разделов:

Раздел I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ (заполняется сотрудником кадровой службы);