Отчет по практике в «Енисейремстрой»

Анализ местоположения объекта проведен согласно МДС 30-1.99 Москва 1999г.

3.   Экономическая часть

                    3.1 Информация о сметной стоимости проведения реставрационных работ

       Реставрационные работы на выбранном мною объекте  будут проводиться в несколько  этапов, причиной этому является нехватка денежных средств у собственника. Стоит отметить, что собственник проводит реконструкцию только за счет собственных средств, без привлечения заемного капитала. Решение собственника проводить работы  за счет собственных средств достаточно спорно. По моему мнению, эффективнее было бы привлечь заемный капитал, в доле хотя бы 30% от запланированной стоимости. За счет привлечения заемных средств завершить реставрацию можно было бы уже к сентябрю 2010 года, соответственно, ввести объект в эксплуатацию и получать доход от его использования.

       Для первого этапа работ по реконструкции  имеется локальный сметный расчет выполненный в текущих ценах на 2 квартал 2010 года, согласно информации предоставленной «Электронной библиотекой сметчика» средний индекс к ТЕР-2001 не изменился и остался равен 4,52, соответственно переводить полученные результаты в цены 3 квартала не нужно.

       Согласно  локальному сметному расчету на общестроительные работы для объекта по ул.Декабристов д.16:

-сметная  стоимость строительных работ  1031321,18 руб.,

-средства  на оплату труда 35793 руб.,

-сметная  трудоемкость составила 2387,06 чел.  час,

По окончанию  первого этапа реставрации объекта  затрачено 10 млн. 183 тыс. руб., причем основная часть это затраты на расселение 7 млн. руб., и на подведение городских  коммуникации около 2 млн. руб. На оставшиеся работы по косметическому ремонту и благоустройству (2 этап) планируется потратить не более 3 млн. руб.. Общая стоимость проекта не должна превышать 13,5 млн. руб.

              3.2 Анализ показателей доходности

       Проведение  анализа показателей доходности очень важно для более точного  экономического прогнозирования и управления объектом недвижимости. Основными показателями являются: NPV, PI, DPP, IRR. Таблица с расчетом приведена в приложении. Необходимо отметить, что у объекта есть заказчик, который после проведения реставрационных работ займет помещения здания, согласно договору аренды на 10 лет с оплатой в год 1 965 600 тыс.руб. в первые 3 года (по моему мнению очень высокая цена за данный объект) и дальнейшим ежегодным увеличением на 12%. Согласно проведенному исследованию и расчету показателей эффективности (при ставке дисконта в 5%) получены следующие результаты:

-NPV 5869081,087 руб.

-PI 1,4515 руб.

-DPP 6 лет

-IRR  11,08%

Исследования  проводились для 2 ставок дисконтирования: в первом случае для 12%, во втором для 5%. Проект является не эффективным, так как в расчетах при ставке дисконтирования 12% на момент завершения долгосрочного договора аренды я получил отрицательный финансовый результат, срок окупаемости составит более 10 лет, собственник понесет убытки. По моему мнению, за счет правильной ценовой политики управляющего можно было бы окупить вложения и за 10 лет (срок первого долгосрочного договора). Если же снизить ставку дисконтирования до 10-11% то, проект окупится за 8,5 лет, финансовый результат будет равен 5869081,087 руб., собственник получит 1 рубль 45 копеек с 1 вложенного рубля, характеризует проект как достаточно привлекательное вложение денег. При ставке в 11% проект является целесообразным. Применение ставки в 5% в расчетах объясняется желанием продемонстрировать наиболее наглядно не эффективность проекта и принятие управленческого решения.

4. Управленческая часть

            4.1 Методы и система управления

 

     Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой  совокупность способов воздействия на управляемый объект т.е на персонал.

     В управлении различают следующие  методы:

      Экономические методы руководства – проявляются в организации планирования, материального поощрения, финансирования затрат и кредита, политики ценообразования.      На предприятии это связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

      Административно-правовые методы – обусловлены необходимостью централизованного руководства, управление осуществляется путем издания административно-правовых актов, регулирующих производство, распределение и потребление. Административные методы заключаются в выдаче определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения этих заданий. Правовые методы выражаются в законодательных актах, инструкциях, положениях, приказах, распоряжениях, хозяйственных договорах. У каждого из трудового персонала предприятия заключен трудовой договор и подписаны должностные инструкции, где четко описаны права и обязанности каждого соответственно его должности.

      Организационные методы – распространяются на определенные организационные структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей, методы организационной работы (подбор и расстановку кадров, оперативный контроль и анализ и др.), определение системы управленческих решений (их подготовка, принятие и реализация).

      Социально-психологические  методы – связаны с изучением социального состава и условий работы целых коллективов и индивидуальных особенностей работников. Метод выражается в создании коллектива, воспитания в нем благоприятной атмосферы, планировании социального развития, в постоянном совершенствовании стиля руководства. 

В каждой отрасли и на каждом предприятии  используются конкретные формы организации  управления и методы управления, отражающие его специфику.

            4.2 Организационная структура управления на предприятии

 

      Иерархический тип  структур управления

      Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соотвествии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

      Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная.

      4.3 Линейная организационная структура

 

      Основы  линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис.1- Линейная-функциональная структура управления

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

 

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

      На  предприятии «Енисейремстрой» линейная организационная структура управления. В наши дни я считаю её применение не очень эффективной, т.к она более привычна для государственных предприятии и эпохи СССР. О плюсах и минусах линейной системы управления я писал выше. По моему мнению, наиболее эффективно было бы применить Линейно-функциональную (штабную) структуру управления,  в которой появляются специализированные подразделения (штабы) и эта структура призвана искоренить важнейший недостаток линейной структуры,  это отсутствие звеньев стратегического планирования.

      Вывод: в современных условиях недостатки структуры по количеству превышают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

            4.4 Линейно - штабная организационная структура

 

      Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).

Рис.2 - Линейно - штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной  структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

 

Недостатки  линейно - штабной  структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.