Стратегический подход в управлении персоналом

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом⁵.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход  от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость  изменения сложившейся в России и странах Запада парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым  реалиям.

1.2. Современные подходы  к управлению персоналом

В России лишь в 90-е годы получает признание  подход к управлению персоналом как  самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого  десятилетия начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими  ресурсами.

Столь быстрая эволюция кадровой работы связана прежде всего с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений “начальники – подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Вводится стиль управления ХХI в. – партиципативно-кооперативный, или “соучаствующий”. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы предпочитают избавляться от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки. Швейцарский профессор М. Хильб называет их “гуманистическими сотрудниками”⁶.

В настоящее время меняется парадигма  управления, о чем свидетельствует  становление стратегического управления человеческими ресурсами. В дальнейшем понятия “персонал” и “человеческие  ресурсы” употребляются как синонимы.

Зарубежный опыт теории и практики менеджмента показывает, что переход  от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

В целом необходимость  изменения сложившейся в России и странах Запада парадигмы управления обусловлена общими и некоторыми специфическими факторами. Прежде всего, речь идет о недостатках практики, а также несоответствии теории новым  реалиям.

Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах  Запада, позволяет выделить следующие  главные просчеты в управлении персоналом:

• слабая ориентация на формирование имиджа работников предприятия. Обезличивание  ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно растет уровень притязаний большинства работников;

• неадекватная горизонтальная интеграция важнейших функций управления, таких  как набор, оценка, вознаграждение и  развитие сотрудников. Менеджеры выполняют  эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или плохо учитывают их взаимосвязь (в странах Запада);

• недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников  в разработку и реализацию концепций  управления;

• неадекватная оценка успехов, что  гасит инициативу специалистов по кадровым вопросам. Службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков при поиске новых подходов в работе, максимизации покорности воле начальника (работодателя);

• игнорирование изменений в  ценностных ориентациях людей, безучастное  отношение к целям деятельности различных групп и средствам  их достижения. В любом обществе можно выделить три основные цели, которые определяют деятельность человека – материальное благополучие, власть, слава; творчество, знания; духовный рост. Средства достижения названных целей  можно разбить также на три  группы: любые, в том числе криминальные; законные (в рамках юридических норм); отвечающие религиозным нормам⁷.

Крупным просчетом практики является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу  и интеграцию.

Можно в этой связи говорить о  четырех различных уровнях развития практики управления персоналом, что  и представлено в виде схемы с  учетом эффективности работы сотрудников  и степени их активности (табл. 1).

Таблица 1

Уровни развития управления персоналом

Долговременный	Уровень 2 Работа с персоналом как задача функциональных отделов Фаза институционализации  управления	Уровень 4 Управление персоналом, ориентированное на перспективу  и интеграцию Фаза целого (системного) предпринимательства
Кратковременный	Уровень 1 Работа с персоналом как административная задача Фаза бюрократического управления	Уровень 3 Работа с персоналом как «задача ремонта, выполняемая  линейными руководителями» Фаза импровизации в управлении персоналом
	Реактивная	Проактивная

 

Уровень 1 ограничивается решением оперативных  задач.

Уровень 2 показывает, что ответственные  за управление персоналом в соответствии с распоряжением администрации  предприятия, но без привлечения  линейных руководителей пытаются применить  отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3 иллюстрирует, что линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как “ремонтные задачи на линии”.

Уровень 4 объясняет, что ответственные  за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия  совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников  предприятия развивают, реализуют  и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом.

Практика свидетельствует о  том, что в большинстве случаев  превышает третий уровень, когда  работа с персоналом является задачей  линейных руководителей по исправлению  недостатков.

Только четвертый, высший уровень  развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но целостный, системный  подход к этому вопросу встречается  крайне редко.

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдаются даже внутри ЕС, между странами объединенной Европы. Если взять два критерия – уровень  стратегической ориентации и степень  децентрализации принятия решений, то можно выделить четыре группы стран  по господствующему в них подходу⁸.

Исследования, проведенные в 10 западноевропейских странах, свидетельствуют о том, что в теории управления персоналом используются следующие подходы:

· В Италии, Великобритании и Германии чаще встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с  управлением персоналом. Делается это  по распоряжению дирекции, без широкого привлечения линейных руководителей.

· Во Франции, Испании и Норвегии чаще применяется стратегический подход со стороны централизованной службы по работе с кадрами.

· В Голландии и Дании реализуется  преимущественно так называемая децентрализованная нескоординированная  политика. Важнейшие кадровые вопросы  решаются линейными руководителями, причем часто в условиях, когда  отсутствует единая стратегия предприятия.

· В Швеции и Швейцарии заметно  стремление к интеграционному способу  действий. Кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах и с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.

Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода являются Канада и Япония.

Отмеченные недостатки присущи  практике управления персоналом на предприятиях России, где в большинстве случаев  кадровая работа рассматривается как  чисто административная и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые  службы управления персоналом работают по-старому, на базе традиционных структур плановой экономики (отделов кадров, организации труда и заработной платы, охраны труда и техники  безопасности).

Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия. Необходима трансформация  приоритетов ценностей, суть которой  можно выразить словами “главное внутри организации – работники, а за ее пределами – потребители  продукции”.

В 80-х годах ушедшего столетия стало  ясно, что управляющие многих фирм перестали успешно справляться  с нарастающими трудностями. Ведущие  исследователи проблем менеджмента  обратили внимание на кризис сложившихся  к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций  управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента  П.Друкер отмечает, что конкретные “условия, в которых действует менеджер, настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство”⁹.

Исследование проблем управления персоналом и в дальнейшем не было достаточно глубоким. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся  на эмпирические данные, а с другой – накапливающийся эмпирический материал не подвергался теоретическому осмыслению. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли  исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий.

Можно выделить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом¹⁰:

большинство концепций не учитывает  различий условий, в которых применяются  эти теории;

все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп  сотрудников;

преобладают механистические концепции  стратегического планирования;

проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников  предприятий. Интересы других социальных групп, а также окружающая среда  фактически игнорируются.

Такое положение послужило толчком  к разработке новых подходов к  управлению фирмой и особенно персоналом ведущими теоретиками менеджмента  Р.Уотерненом, Т.Питерсом, И.Ансоффом, П.Друкером, М.Хильбом, Ф.Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку новых концепций управления персоналом внесли прежде всего ученые МГУ имени М.В.Ломоносова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Государственного университета управления и Российской экономической академии имени Г.В.Плеханова.

Ученые выделили три основных подхода  – экономический, органический и  гуманистический, в рамках которых  развивались четыре концепции управления персоналом. Принципиальное различие между ними заключается в оценке роли человека на предприятии и в  понимании природы организации.

Экономический подход нашел отражение  в тейлоризме (конец ХIХ в. –  начало ХХ в.). Смысл его в том, что человек рассматривается как объект управления, причем главный интерес представляет его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организации же отводится роль механизма: ее функции должны выполняться алгоритмически, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и  заработной платы. Кадровая функция  из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование карьеры, оценку работников управленческого  аппарата, повышение их квалификации.