Стили руководства в организации

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного;

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели;

4. Создание у подчиненных таких  потребностей, находящихся в компетенции  руководителя, которые он может удовлетворить;

5. Удовлетворение потребностей  подчиненных, когда цель достигнута. [12, с. 308]

 

1.3 Факторы формирования  стиля руководства

У молодого специалиста свой собственный  стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может  формироваться стихийно, без специальных  знаний и навыков, тогда главным  определяющим фактором будет служить:

- черты характера;

- личные качества;

- общий уровень воспитанности  и образованности;

- пример другого руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет  свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства  выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному  и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства  может служить характеристикой  качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную  управленческую деятельность, а так  же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных  взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего  о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все  отражает стиль руководства данного  руководителя. [12, с. 298]

Стиль отличается устойчивостью, которая  проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта  устойчивость относительна, так как  стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства  соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые  препятствия. И он приведет систему  к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. [7, с. 95]

Объективно, какой бы стиль не был  избран руководителем, его выбор  определяется сознательной целью, которая  характеризует способ и метод  его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые  к руководителям, социально - психологические  черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности  и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Любая управленческая деятельность имеет  и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение  сначала мысленно продумывает все  возможные способы воздействия  на подчиненных и выбирает в зависимости  от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. Сильное воздействие  на стиль оказывают интеллект  и культура руководителя, уровень  профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к  подчиненным, способность вести  за собой коллектив, создавать атмосферу  увлеченности работой, нетерпимости к  недостаткам и равнодушию. [9, с. 154]

Следовательно, в стиле руководства  выделяют, с одной стороны, его  общую объективную основу, а с  другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления  управленческих функций. Объективная  составляющая стиля определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами  личности руководителя. Но если в стиле  нельзя четко выделить его объективную  основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. [12, с. 307]
5. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация  представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет  на практике. Но при этом он учитывает  множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой  социальное явление, так как в  нем отражены мировоззрение и  убеждения руководителя, а так  же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Таким образом, в первой главе мы изучили различные стили руководства с точки зрения разных исследователей. Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего времени. Одно из самых ранних исследований стилей руководства было выдвинуто Куртом Левином, которые в последствии стали классическими стилями руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). В современной практике не встречаются руководители, использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Современные руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы.

 

 

2. Выявление  стиля руководства на основании предпочтений респондентов

2.1 Какой стиль  избрать в общении с подчиненными?

В современных условиях успех  дела предопределяется не только личностью  руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Для выявления собственного стиля руководства (Приложение 1), мы хотим ознакомить респондентов с некоторыми видами поведения руководителя в возникших ситуациях.

Ситуация первая.

Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были более инициативными. Однако они отнюдь не "горят" на работе. Как пробудить в людях  заинтересованность в успехе фирмы?

Важно следовать как минимум  двум правилам. Правило первое: не давить на людей, не подчеркивать, что вы хозяин положения и чужие идеи со стороны  вам неинтересны. Будьте более открыты, и люди не станут стесняться подходить  к вам со своими предложениями. Правило  второе: всякая разумная инициатива должна щедро вознаграждаться. Не экономьте  на премиальных для сотрудников, чьи идеи позволили заметно улучшить рабочий процесс, связи с поставщиками и клиентами. Если человек работает за двоих, то и получать он должен в 1,5-2 раза больше.

Ситуация вторая.

Вы только что открыли  фирму и набрали персонал. Как  завоевать популярность среди своих  работников и получше узнать их?

Есть несколько универсальных  советов, которые подходят как для  новой фирмы, так и для компании "со стажем". Один раз в 2-3 недели говорите с каждым сотрудником о  его удачах и промахах, выслушивайте его предложения по улучшению организации своего труда и работы всей компании.

Один раз в 2-3 месяца обсуждайте с подчиненными их семейные, личные проблемы и карьерные планы. Ежемесячно премируйте лучших сотрудников. Таких  должно быть 10-25% от общей численности; а размер премий должен составлять 20-50% от оклада. Один раз в полгода-год  проводите что-то вроде аттестации сотрудников с "последствиями" - повышением или понижением в должности  и зарплате, расширением или сужением должностных обязанностей и полномочий.

Как известно, люди познаются  не только в беде, но и в веселье. Любой, даже самой маленькой фирме  по силам устроить пикник на природе, соревнования по бадминтону, покеру, поеданию бананов и т. п. Разрешите своим  сотрудникам пригласить на этот праздник своих друзей, подруг, жен и мужей. В непринужденной атмосфере вы сможете  многое узнать о том, что они выше всего ценят в жизни, и понять, ради чего они работают в вашей  фирме. К тому же, если сотрудники почувствуют, что их личность вам интересна, они  смогут оставаться на работе самими собой, будут чувствовать себя более  свободно в вашей компании. Такие  действия приносят руководителю популярность и настоящий авторитет.

Ситуация третья.

Для подчиненных вы идеальный  начальник: не повышаете голос, всегда с пониманием относитесь к их личным проблемам. Но все это явно не на пользу производственному процессу - все чаще и чаще подчиненные  просто игнорируют ваши распоряжения.

Дело не в тембре голоса. Можно говорить очень тихо, но все  вас услышат. Главное - уверенность  в себе и своих решениях. И наоборот, когда человек не уверен, правильно  ли он поступает, это прекрасно видно  со стороны. Поэтому сотрудники фирмы  выбирают самую простую линию  поведения: игнорируют руководящие  поручения.

Очень важно дать понять своим подчиненным: вы действуйте в  интересах всей компании, у вас  есть четкий план работы, и вы намерены требовать его неукоснительного выполнения. Вспомните, как обычно говорят  об авторитетном начальнике: "он у  нас строгий и справедливый". Да и за советом люди идут, как  правило, не к тихому и безвольному, а к сильному и самокритичному человеку.

Ситуация четвертая.

Один из ваших сотрудников  по несколько раз за день рассылает  анекдоты по электронной почте своим  сослуживцам. Нужно ли пресекать  подобную самодеятельность?

Если анекдоты пристойные и умные, то можно даже выделить для  них специальное место: "повесить" электронную или деревянную доску  юмора. Если неприличные - пресекайте решительно. Сотрудник, занимающийся рассылкой  анекдотов, либо является лидером неформальной группы, либо стремится быть популярным. В любом случае, его амбиции  не удовлетворены. Если он хороший специалист - дайте ему возможность расти  дальше или наделите его дополнительными  полномочиями. Очевидно, что ему  не до конца нравится или несколько  прискучила работа. Возможно, он не реализует  в вашей компании свой творческий потенциал.

Ситуация пятая.

У вас в фирме есть "сложный" сотрудник. Всегда опаздывает на работу, ругается с коллегами. Однако при  этом он отличный специалист. Уволить  или терпеть?

Со скандалистами надо бороться экономическими методами. Постарайтесь выработать у них условный рефлекс: поскандалил - выговор, еще раз поскандалил - лишился премии или части зарплаты.

Ситуация шестая.

Вы - женщина-руководитель. Коллектив  преимущественно мужской. Несмотря на вашу жесткость, мужчины часто  отпускают двусмысленные шутки  за вашей спиной.

Многие женщины-руководители допускают ошибку, выстраивая взаимоотношения  с подчиненными по принципу двойного стандарта. С одной стороны, они  не хотят развивать в себе управленческие навыки, а с другой - жалуются на то, что от мужчин они получают недостаточно уважения. Эта двойственность хорошо заметна окружающим. Поэтому надо ее преодолеть.

Действовать следует двумя  способами. Первый - воспитывать уверенность  в себе и игнорировать сплетни. Проанализируйте  ситуацию: может быть, вы настолько  мнительны, что сами напрягаете слух, чтобы услышать колкости в свой адрес? В таком случае, можно уверенно сказать: большинство проблем вы придумали сами. Не обращайте внимания на праздные разговоры коллег, а  активных болтунов загрузите дополнительной работой. Второй путь - применять жесткие  санкции и увеличивать дистанцию  между собой и подчиненными. На это стоит пойти, если о вас  распускаются сплетни, которые действительно  портят атмосферу в коллективе. Возможно, просто привыкли к фривольному общению  с женщиной и забывают, что имеют  дело со своим руководителем. Лучший способ напомнить всем, кто вы есть на самом деле - выговор или увольнение болтунов.