Соціологічне дослідження соціально-психологічного клімату в колективі

   7. Мотивація, безумовно, не є єдиним процесом, рівномірно від початку й до кінця пронизуючий поведінковий акт. Вона, скоріше, складається з різнорідних процесів, що здійснюють функцію саморегуляції на окремих фазах поведінкового акту, насамперед до й після виконання дії.

     Діяльність мотивована, тобто спрямована на досягнення мети мотиву, однак її не слід змішувати з мотивацією. Діяльність складається з окремих функціональних компонентів - сприйняття, мислення, навчання, відтворення знань, мови або моторній активності, а вони володіють власним накопиченим у ході життя запасом можливостей (умінь, навичок, знань), якими психологія мотивації не займається, приймаючи їх як дане. Від мотивації залежить, як і в якому напрямку будуть використані різні функціональні здатності. Мотивацією також пояснюється вибір між різними можливими діями, між різними варіантами сприйняття й можливих утримувань мислення, крім того, нею пояснюється інтенсивність і завзятість у здійсненні обраної дії й досягненні його результатів. У цьому випадку ми зіштовхуємося із проблемою різноманіття впливів мотивації на спостережуване поводження і його результати.

             Таким чином ознайомившись з основними аспектами, які впливають на соціально-психологічний клімат у колективі та науковими теоріями, можна зробити висновок, що на соціально-психологічний клімат у колективі впливають як засоби матеріального стимулювання, так і увага до особистісних потреб людини.

             Серед особистісних потреб велике значення мають психологічне задоволення своїм місцем і роллю в колективі. Все це впливає на остаточний результат діяльності колективу.

Розглянуті вище стратегічні теорії керування людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить чи будуть підпорядковані прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутні години.

Ціль даної глави - огляд причин пасивності і малої продуктивності підпорядкованих, а також огляд декількох, щодо ефективних методів,за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.

Причини пасивності працівника.

Відповідно до "Теорії Y" будь-який співробітник , приходячи на нове місце роботи ,хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому ,щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків підріємства.

Безумовно, мотиваційному механізму сплати праці надається велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так и росту виробництва праці. Застосування цього методу може бути корисним щодо досягнення короткострокових підвищень у виробництві праці. Врешті решт відбувається певні накладки або звикання до цього виду впливу. Однобіковий вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довгострокового підвищенню виробництва праці.

Хоча праця в нашій країні, на відмову від високо розвинутих країн, на цей час розглядається лише як засіб заробітка, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до певної межі, який залежіть від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, зберігання людської гідності. В цьому випадку у ролі домінуючих можуть виступатимуть інші групи споживачів, зв’язаних з потребою у творчості, досягненні успіхів. Для керівника велике значення має уміння розрізняти потреби працівників. Потреби більш низького рівня повинні задовольнятися до того, як потреби слідуючого рівня стане більш значним фактором, які визначають поведінку людини.

Потреби постійно змінюються, тому неможна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, знов з'явиться ефективною. З розвитком особистості розширюються можливості, потреби у самовиразі. Таким чином, процес мотивації шляхом задоволення потреб безкіченний.

Слідуючий напрям поліпшення мотивації - вдосконалення організації праці - містить ставлення цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, виробничу ротацію, застосовування гнучків графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль через формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для робітника.

Розширення працівних функції припускає внесення різноманітності в працю персоналу, тобто збільшення числа операцій, зроблених одним працівником. В результаті збільшується робочий цикл у кожного робітника, збільшується інтенсивність праці. Застосування цього методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їх власного бажання розширити коло своєї діяльності, в іншому випадку це може привести до різкого опору з боку працівників .

Збагачення праці припускає надавання людині такої праці, яка б давала можливість роста, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування и контролю за якістю основній, а інколи й суміжній продукції. Цей метод доцільно застосовувати в сфері праці інженерно-технічних працівників.

Для масових робітничих професій ліпше за все використовувати виробничу ротацію, яка припускає чергування видів роботи і виробничих операцій, коли працівники на протязі усього дня періодично обмінюються місцями, що характерно переважно для бригадної форми організації праці.

1.3. Мотивація - досвід закордонних країн.

В практиці американських фірм "Форд", "Дженерал Моторс" та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них зв'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких - диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третини платні. Використовуя різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських фірмах зазнало заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі "British Telecom" винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робітничих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Системи мотивації працівників через підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих якостей і стажу праці.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Велікобрітанія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі - можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов'язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюються заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години сбору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає Слідуючий розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень)-в установі, 25% (10 годин у тиждень)-дома. Керівник бухгалтерії дома працює майже тільки на комп'ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакти із співпрацівниками.

Робота, яка виповнюється тільки дома, за комп'ютером, має назву "телеробота". Її основний недолік-ізоляція,однак, для обов’язків. Однак у силу ряду чинників,у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності,відношень із начальником,і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це як правило буває викликано наступними причинами:

- надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;

- відсутність психологічної й організаційної підтримки;

- нестача необхідної інформації;

- надмірна сухість і нестача уваги керівника до запитів підпорядкованого;

- відсутність зворотної зв'язок , тобто незнання працівником результатів своєї праці;

- неефективне рішення керівником службових проблем працівника;

- некоректність оцінки працівника керівником;             

В зарубіжній практиці мотивації персоналу широко розповсюджена  система преміювання на основі ключових показників КРІ кожного співробітника (Key performance indicators — ключові показники                    ефективності)[2]. Система, що побудована на базі ключових показників роботи кожного співробітника, націлена на те, щоб підвищити зацікавленість персоналу в результатах діяльності компанії. Саме ця система дозволить найбільш прозоро та ефективно оцінити кожного співробітника (або роботу  підрозділу).

              Планування кар'єри - процес зіставлення потенційних можливостей, здатностей і цілей службовця з вимогами організації й планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного й посадового росту. Кар'єра - це результат усвідомленої позиції й діяльності людини в області службової діяльності, пов'язаний з посадовим або професійним ростом. [6]

     У західних компаніях HR служби досить часто складають так звані  кар'єрограми на менеджерів різних рівнів керування.

              Кар'єрограма - перелік професійних і посадових позицій в організації (або поза нею) для фіксації шляху оптимального розвитку професіонала для заняття певної посадової позиції.[11]

              Кар'єрограма являє собою формалізоване подання про те, який шлях повинен пройти фахівець, якими знаннями й навичками він повинен опанувати для здійснення ефективної діяльності в певній позиції.

           Можна виділити кілька типів кадрового резерву:

- по виду діяльності: резерв розвитку або резерв функціонування.

              Резерв розвитку – група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових  напрямків  (розробка  нових  видів  діяльності). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.

        Резерв  функціонування  –  співробітники  орієнтовані  на  управлінську кар'єру  і  повинні  будуть  у  майбутньому  забезпечити  ефективну   роботу підприємства, тобто прийти  на  зміну  вже  існуючим  керівникам  у  випадку їхнього переведення чи звільнення з будь-якої причини.

- за часом призначення: найближчий або стратегічний резерв.              

              Підготовка й розвиток персоналу є неодмінною умовою ефективного функціонування організації.               Теоретична підстава програм підготовки є концепція безперервної професіоналізації особистості й подання про системну будови трудової діяльності.

              Ефективна система підготовки й розвитку персоналу може бути побудована на базі аналізу:

- ефективності діяльності персоналу - оцінки праці,

- оцінки стратегії розвитку організації (стратегія росту, стратегія проникнення, стратегія перехідного періоду, стратегія стабілізації, стратегія виживання)

- порівняння поточного  кадрового потенціалу й стратеги розвитку організації,

- побудова програм формування необхідних компонентів кадрового потенціалу, здатного забезпечити реалізацію програмувальної стратегії.

              Без гідної системи мотивації неможливо досягнути ефективної роботи персоналу.              Без персоналу, що націлений на результат і готовий вирішувати будь-які поставлені завдання, жодна організація не зможе досягти поставлених цілей.

Розглянемо  життєвий цикл співробітника на посаді.[8] На початку роботи будь-яка організація прагне відібрати найбільш потенційних співробітників, швидше їх адаптувати, потім продовжити час їхнього розвитку на посаді. Потенційних - значить тих, для кого робота є можливістю розкритися й самореалізуватися. Якщо робітник ходить працювати без бажання розвиватись (є і такий тип працівників), чекає поки його, як в Японії, за вислугу років  будуть просувати по службі, таких робітників не варто залучати до кадрового резерву.

              Через якийсь час (залежно від позиції від 1 до 5 років) наступає фаза зрілості, свою роботу співробітник знає, вона йому починає набридати. Рано або пізно будь-який співробітник досягає «стелі» на своїй позиції. Співробітник перестає намагатися ефективно працювати, якщо його не мотивувати чимсь значимим для нього. У цей момент його увага необхідно зайняти чимсь ще, наприклад, зробити наставником. Інакше від нього шкоди з часом може бути більше чим користі. Він може звільнитись й зібрати разом із собою коштовну для компанії інформацію. Зрештою наступає фаза насичення або деградації, коли співробітник починає поступово “відставати від життя. Цього  не можна  допускати.

Плинність кадрів у компанії неминуча  й повинна бути прогнозована. Прогнозована плинність кадрів є дуже корисною для будь якої організації, тому що вона дає можливість новим кадрам просуватись у кар'єрному рості та сприяє вливанню «нової крові» в організацію. І навпаки, в організації у якої працівники “коренями нульова плинність кадрів) - немає міста тим, хто прагне чогось більшого і не має наміру усе життя провести сидячи на на одному і тому ж робочому місті, чекаючи пенсії. Хоча, наприклад, для Японії це була б нормальна ситуація, коли робітник працює на одному місті без будь яких змін, чекаючи терпляче поки його не підвищать на посаді за вислуг років (але, якщо компанія не дуже велика, то такого підвищення можна чекати не одно десятиліття).

Практика показує, що невдале розміщення на управлінські позиції в компанії може привести її до кризи та розвалу або просто неефективній роботі при якій компанія не досягає своїх цілей.  Тому дуже важливим є питання оцінки  потенціалу та можливостей  фахівців (від знань у сфері економіки та керування до вміння спілкуватись з людьми).