Социальная ответственность и этика управления в торговле

       В результате анализа данных  фотографирования можно получить  несколько

полезных показателей, в частности: 
 
 

       где ПЗ    — подготовительно-заключительное время;

       ОП    — оперативное время;

       ОМ   — время обслуживания  рабочего места;

       ОЛН  — нормативное время  на отдых и личные надобности;

       ПР    — перерывы, зависящие  от работника;

       ПН    — потери рабочего времени, не зависящие от работников. 

       На основе знания данных показателей  определяется коэффициент КППТ

возможного повышения  производительности труда за счет устранения потерь

времени: 
 

       Приняв перечисленные показатели за нормативы, можно осуществлять

стимулирование  работников, направленное на повышение  их производительности,

более рациональное использование рабочего дня, сокращение или

предотвращение  потерь времени.

       Выявление видов деятельности, на  которые время тратится впустую (как

показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с

большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других,

называется диагностикой времени. Для облегчения диагностики, время,

затрачиваемое работниками управления, можно распределить по следующим

функциям:

       - обдумывание проблем, выработка  решений, подготовка документов;

       - руководство людьми (распределение  заданий, инструктаж,

       консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);

       - прогнозирование и планирование  деятельности на перспективу; -

       подготовка совещаний, выступлений,  различных мероприятий;

       - контроль за деятельностью подчиненных:

       - осуществление внешних коммуникаций (участие в переговорах, обмене

       опытом, конференциях).

       После группировки работ им  дается оценка на предмет их  необходимости,

целесообразности, соотношения предполагавшихся и  фактических затрат

времени.

       В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают

наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми "дорогостоящими":

визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные  и т.п. Их

выявление позволяет  искать способы изменения структуры  затрат времени,

которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации

и обуздать наиболее злостных его "расхитителей".

       Опыт показывает, чти, если в  одном случае из десяти работа

руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным;

если в одном  случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно

или на нее затрачено  больше времени, чем предусматривалось  нормативами — в

организации плохо  поставлено планирование.

       Исследования свидетельствуют, что  20 — 30% своего времени

руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100

документов, из которых  лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить

в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около  трех недель. Подсчитано,

что в деловой  переписке объем ненужных сведений доходит до 15 — 20%, а по

всем каналам  из внутренних источников сведений поступает  на 30%, а из

внешних — на 40% больше, чем требуется.

       Основными причинами потерь времени  являются:

       - нечеткая постановка целей и  определение приоритетов, в результате

       чего люди не могут правильно  сориентироваться в ситуации, а  потому

       берут на себя либо слишком  много, либо слишком мало работы, тонут в

       мелочах;

       - неудовлетворительная организация  планирования, в результате чего

      менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех

       или иных дел, а то и просто  не знает, как к ним подступиться;

       - слабая организация и дисциплина  подчиненных, приводящая к

       многократному переделыванию одной  и той же работы;

       - отсутствие необходимой информации  для принятия решений, в

       результате чего их приходится  постоянно откладывать;

       - нерешительность руководителя, неумение  работать с партнерами,

       подчиненными, посетителями, телефонными  звонками, проводить собрания

       и совещания. 
 

       2.4.2. Нормирование времени исполнителей 
 

       Там, где режим работы задается  технологией, основой более

рационального использования  времени и преодолении его  потерь является

нормирование, то есть определение норм и нормативов его расходования.

       Под нормой времени понимается  сто регламентируемая величина,

необходимая для  производства единицы продукции, ее партии, или выполнения

той или иной работы одним или группой исполнителей соответствующей

квалификации в определенных организационно-технических и природно-

климатических условиях.

       Устанавливается норма в человеко-минутах,  человеко-часах или человеко-

днях и включает следующие элементы: норму подготовительно-заключительного

времени, нормы  основного и вспомогательного времени, нормы времени на

организационно-техническое  обслуживание оборудования и других

производственных  объектов, перерывы, обусловленные  технологией и

организацией производства, на отдых и личные надобности.

       Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную

норму времени, характеризующую  его совокупные затраты на выполнение

полезного объема работ в предусмотренные сроки.

       При нормировании ручных и  машинно-ручных работ в основу  норм кладутся

нормативы времени, то есть его регламентируемые затраты на выполнение

отдельных производственных операций, установленные для обычных  условий с

учетом применения передовых приемов и методов  труда исполнителями

соответствующей квалификации, современного оборудования.

       Помимо норм и нормативов времени  на производство, определяются нормы

затрат времени  на отдых, находящиеся в зависимости  от степени утомляемости

работника, при  выполнении отдельных видов работ. Они основываются на

специальных научных  рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному

времени. В частности, целесообразно использовать для  компенсации затрат

вследствие:

       - излишних физических усилий  — до 1—9% оперативного времени;

       - повышенного нервного напряжения  с учетом сложности и опасности

       работы — до 1—5%;

       - усилий, связанных с повышенным  темпом работы, измеряемым

       количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим  положением —

       до 1—4%;

       - повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью операций

       — до 1—8%;

       - сверхнормального уровня температуры  и влажности, загрязненности,

       характеризующейся повышенным содержанием  примесей в воздухе —до15%;

       - повышенного шума, вибрации —  до 1— 4%;

       - недостаточной освещенности — до 2% оперативного времени.

       Затраты оперативного времени  и времени на отдых лежат  в основе

расчета такого важнейшего социального показателя деятельности организации

как коэффициент  улучшения условий труда КУут: 
 
 

       где Тоф - фактическое время на отдых в соответствии с нормативами и

       реальными условиями труда после  проведения мероприятий по их

       улучшению;

       Тон -      нормативное  время на отдых до проведения  мероприятий по

       улучшению условий труда;

       Топф - фактические затраты оперативного времени;

       Топн - оперативные затраты оперативного  времени.

       Большинство нормативов времени  устанавливается для рабочих,

деятельность которых  обусловлена особенностями работы оборудования и

характером организации технологических процессов (массовым, поточным,

крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и  к служащим, чья

работа не содержит творческих функций, выполнение которых  не поддастся

нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в

основе иные принципы. 

3. СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  И ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ 
 

       3.1. Делегирование полномочий 
 

       Сегодня руководитель не к  состоянии единолично решать  все возникающие

управленческий  проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных

обязанностей, поскольку  их слишком много, они разнообразны к специфичны, а

его знания, опыт и  имеющийся запас времени ограничены.

       Поэтому, сохраняя за собой  выработку стратегии, контроль  и общее

управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для

итого правя и  сопряженную с ними ответственность  подчиненным, обладающим

необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять  участие в

управлении. В результате в рамках управленческой структуры  происходит

расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и

ответственности между ее субъектами.

       Делегированию полномочий предшествует  значительная подготовительная

работа, которую  должен осуществлять руководитель. Она  состоит в определении

того, для чего, кому, каким образом делегировать полномочия, какие выгоды

для него, самих  подчиненных и организации в  целом при этом могут быть

получены и какие  препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в

том, что делегировать полномочия нужно всегда максимальному количеству

сотрудников, находящихся  на самых низких этажах управленческой структуры,

где на практике реализуются  принимаемые решения.