Автор: Пользователь скрыл имя, 09 Февраля 2011 в 11:07, курс лекций
РАЗДЕЛ I. ВВЕДЕНИЕ В СОЦИАЛЬНУЮ ПСИХОЛОГИЮ
Тема 1.1 Предмет и методы социальной психологии
Тема 1.2 История и современные направления развития социальной психологии
РАЗДЕЛ II. ПСИХОЛОГИЯ ОБЩЕНИЯ
Тема 2.1 Социально-психологичсекие закономерности общения
В таком коллективе обязательно существует ведущая группировка, навязывающая "свою" игру всем остальным работникам. В таком коллективе, как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайдеры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все уважают, и сотрудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер, о котором мы писали вначале.
Стадия консолидации коллектива, на которой коллектив превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат, свою ауру, свое "лицо". Сотрудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать "хорошие отношения на работе" возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем присутствует свой "коллективный дипломат", который успешно разрешает сложности и проблемы, возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.
В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведения, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, "как принято", и избегать того, что "не принято". Женщины и мужчины стараются соответствовать групповым нормам не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допустил вольность и перестал "соответствовать", ему обязательно сделают замечание.
Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возникают. Если в такой коллектив приходит новый сотрудник, от него, как правило, ждут принятия сложившихся групповых ценностей. Если в такой коллектив приходит новый руководитель, он вынужден считаться с теми групповыми процессами, которые в нем протекают, особенно на начальных этапах своей работы.
Однако в консолидированном коллективе можно отметить и недостатки, например, в таком коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутреннего несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить своего несогласия. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений и, как следствие, снижается его творческий потенциал.
Существует
многообразие стилей
лидерства, которые характеризуют привлечение
определенных средств для управления
малой группой, для организации эффективного
воздействия на людей, находящихся в подчинении.
Можно выделить две основные классификации:
по критерию стремления
к доминированию — жесткий (авторитарный),
мягкий (либеральный) и партнерский (демократический)
(см. табл.11.1); по
критерию направленности
— на достижение высоких результатов
в деятельности организации и на реализацию
сугубо личных целей (самоутверждение,
компенсирование личных комплексов, обогащение).
Таблица 11.1. Три стиля руководства малой группы в зависимости от этапа ее развития
| Этапы развития малой группы | Стили руководства | ||
| Авторитарный | Демократический | Попустительский | |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Руководитель полностью Определяет направления действий группы | Группа обсуждает направление своих будущих действий при участии и помощи руководителя и принимает решение | Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя |
| 2 | Руководитель дает задания и показывает приемы работы поэтапно так, что участники не знают, что они будут делать на следующем этапе | Во время обсуждения определяется путь к групповой цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия, оставляя выбор за исполнителем | Руководитель представляет группе материалы и объявляет, что ответит на вопросы, если такие возникнут. В возникшие споры не вмешивается |
| 3 | Руководитель сам указывает каждому что и вместе с кем делать | Участники могут выбирать, кому и с кем работать вместе, и совместно с руководителем распределяют действия | Полное невмешательство руководителя |
| 4 | Продемонстрировав однажды прием руководитель считает, что свое дело сделал, остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально, адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам | Руководитель стремится быть постоянным членом группы, работая почти наравне с другими, в своих замечаниях он объективен, оценивает факты, а не личностей. | Вмешивается лишь
в случаях крайней |
Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким, держит дистанцию с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.
В сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение, жесткий стиль более эффективен. Также данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.
Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.
При
излишне авторитарном стиле существует
опасность возникновения
Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешательство) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.
Мягкий
стиль применим исключительно в
коллективах с высоким
Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме "снизу-вверх", при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и умеет использовать в качестве партнера неформального лидера, имеющего противоположные ему деловые качества.
Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.
Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.
В практике управления часто применяется принцип дополнительности: жесткие и сильные руководители, как правило, в свои заместители выбирают мягких и уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный статус первого лица в учреждении, часто опираются на «теневого» лидера, характеризующегося сильной волей и решительностью. По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной поддержке, которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Податливый и послушный партнер, который склонен приспосабливаться в жизни и на работе, может искренне восхищаться своим лидером, преодолевающим препятствия, что для последнего очень важно как подкрепление его достоинств и силы.
Кроме того, жесткий человек более уязвим со стороны человеческих отношений: он решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. У сильного лидера часто в меньшей степени развита интуиция относительно скрытых человеческих мотивов, поскольку он больше активно действует и меньше наблюдает и анализирует. Он может больше полагаться на свое мышление и рациональность и отвергать нечто непонятное для него — предвидение, предчувствие и прогнозирование на основе только ощущений. В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности — интуитивного — расширяет интеллектуальные и функциональные возможности активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязвимым и более успешным.
Если руководитель обладает мягким характером, то почти с полной уверенностью можно говорить о том, что в организации рядом с ним присутствует жесткий «теневой» лидер. Чаще всего он имеет высокий формальный статус, поскольку он всегда стремится к официальному признанию своих заслуг. Жесткий "теневой" лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого руководителя. Чаще всего именно он осуществляет принятие важных решений, а управляющий только визирует их.