Засоби регулювання конфліктних ситуацій в професійному колективі

      Чи Дмитро знав, що програмісти  віддають превагу «вільному плаванню» і сприймають правила як обмеження своєї творчості, а папери як зайвий мотлох? Звичайно знав, бо і сам був таким нещодавно. Бувало, вперто сидів ночами над програмами, аж поки вони не починали, нарешті, працювати.

    Маючи неабиякий, як на свої 24 роки, досвід, він після річного стажування в «ALTA» - маленькій, але одній з найвідоміших та найдинамічніших скандинавських компаній у галузі створення програмного забезпечення, усе ж був у новій для себе ролі – молодого директора молодої української фірми «Альфа Тім».

    «Альфа  Тім», зібравши за півроку  хорошу команду, створювала програмне забезпечення для українських  замовників і виступила головним партнером датської «ALTA» у Східній Європі. За півроку обсяг роботи збільшився натільки, що компанія зросла з двох до сімнадцяти чоловік, переїхала у новий офіс, а стиль роботи змінився з майже сімейного на більш діловий.

    Дмитро  вважав впровадження удосконалого процесу створення програм - на зразок розробок відомої NASKA та міжнародних стандартів – одним із найбільших досягнень «Альфа Тім». Процес включав чітке визначення етапів створення програмного продукту та документацію кожного етапу, що мало в підсумку призвести до отримання якіснішого результату. Додатково до цього в роботу над подальшим розвитком програмного продукту могли могли включатися люди, не залучені до створення його першої версії. «В умовах постійного збільшення обсягів роботи це має сенс, чи не так?» - сказав собі Дмитро.

    Хто міг подумати, що виникне така ситуація? Але ось тут  сидить зараз Марк, весь збентежений, і «не може так працювати» ». [6]

    З цієї класичної для українського менеджменту ситуації можна побачити приклад виникнення кофліктної ситуації. Відсутність необхідних знань та навичок є однією з першопричин виникнення конфлікту в організації. Особливо ця ситуація характерна для України.

    «Альфа  Тім» позиціонує себе на ринку Business-to-Business (її споживачами є інші компанії та організації). ЇЇ фокусом є стоврення  власного програмного забезпечення, консультування у галузі впровадження інформаційних технологій та послуги із запровадження вже існуючих програмних продуктів - як своїх, так і інших розробників. Останнім часом послуги «Альфа Тім» використовуються переважно у виробничих процесах, забезпечуючи перетворення масового виробництва у гнучкіше, зорієнтоване на споживача. Наступним кроком у розвитку компанії стає робота у напрямку інтернет-дизайну та електронної комерції.

    Протягом  найближчого часу компанія прагнутиме інтегрувати існуючі системи та технології у цих трьох ділянках і створювати системні рішення на базі поєднання компетенції у цих ділянках.

    Аналізуючи  даний приклад, можна сказати, що найскладніше на даному підприємстві - запровадити дисципліну, «не вбиваючи» інновацію. Коли творчий процес є зрілим та стабільним, впровадження стандартів та документації може навіть допомогти. Якщо ж він «молодий» та інноваційний – то з запровадженням стандартів краще бути обережним. Занадто поспішне введення регулювання має тоді всі шанси припинити інноваційний розвиток.

    Щодо  того, яким чином впроваджувати документацію та стандарти, то головне, щоб вони ставали  додатком, який не заважає основній роботі. У ситуації Дмитра, щоб знайти модель, яка не зашкодить, а стане прелюдією до розробки та впровадження документації, має бути творчий погляд на те:

1. які процеси в роботі програміствв вже добре відлагоджені,
2. яким є їхній стиль роботи,
3. якою є їхня взаємодія.

    Найкращий варіант - вивчивши роботу програмістів, знайти ті процеси, до яких документація може додатися, не стаючи повністю окремим видом  роботи. Найімовірніше, доведеться залучити програміста, який зможе спрямувати цю роботу як один із тих, кому доведеться застовсувати її результати.

    «Альфа  Тім» переходить із одного етапу розвитку в інший. Спершу, у маленькій команді, кожна людина розуміє, що роблять усі інші. Комунікація відбівається легко - «сама собою». Коли збільшується розмір організації та кількість її працівників, відповідно зростає потік інформації, знань і завдань.

    Зростає складність організації. Відповідно на це зростання складності ніколи не буде «продовжуати робити все так само». Отже зростає ймовірність розгортання конфлікту.

    У ситуації Дмитра проблема навколо документації роботи ілюструє, як разом із змінами  змінюється і сама робота, і компетенції, необхідні для її виконання. Стає необхідним відображати розвиток і компанії, і її продукції, щоб переконатися, що знання залишаться не тільки у перших розробників продукту, але й будуть доступними тим, хто продовжуватиме їхню роботу.

    Рішення у ситуації Дмитра може полягати в тому, щоб розвинути у програмістів нову «звичку» - документувати свою роботу - і, таким чином, розвивати та збільшувати те, що називається «інтелектуальним капіталом» компанії. Один із шляхів (яким би простим він не виглядав) – це просто сказати програмістам, щоб вони припинили жалітися, а документували свою роботу, бо це важливо.

    Відповіддю  на зростання складності організації  має бути запровадження у ній нових функцій - залучити менеджера з управління процесами на термін впровадження нової функції - документації роботи. Цей спеціаліст відображатиме, аналізуватиме та забезпечуватиме внутрішньоорганізаційну комунікацію та документацію. Фактично це означає відображення розвитку організації.

    У ситуації Дмитра менеджер з управління процесами буде функціонувати як помічник і Дмитра, і Марка. Марк має знання, але не хоче їх документувати. Менеджер з управління процесами займатиметься документацією знань Марка та інших програмістів, вивільняючи їхні ресурси для концентрації на програмуванні. Працюючи подібним чином із іншими процесами в організації, менеджер з управління процесами у принципі в змозі відобразити всю кртину організації та її розвиток. Цю «картину» також можна назвати відображенням організаційного навчання.

    Поки  ця робота триватиме, Марк, маючи можливість побачити, яким чином працює менеджер з управління процесами, і вчитиметься як інтегрувати частину процесу документації у свю роботу.

    Внаслідок реалізації такого проекту кожна  сторона зрозуміє власну роботу краще  і, крім того, краще бачитиме свій внесок у кінцеві результати компанії. Відтак з’являється потенціал створити краще розуміння і повагу до роботи інших людей у компанії. Врешті, це призводить до того, що кожен з працівників виконує свою роботу краще.

    Яким  чином все ж була вирішена ситуація в компанії, що сталося насправді?

    Ось як розгорталися події:

    «- Так буде, - сказав Дмитро, витримавши паузу.

    Він нагадав Марку про ситуацію, з  якою команда «ALTA», їхній пертнер, зіткнулася в одному з проектів:

    Ті, хто приєднався пізніше, вже не знали того, що знали ті, хто починав.

    Дмитро  нагадав Марку і про вартість, яку може мати помилка компанії у  готовому програмному продукті:

• Запис чітких вимог до кінцевого продукту допомагає тестувати цей продукт на відповідність визначеним вимогам ще до того, як він потрапить до замовника, - скзав Дмитро- і ми будемо витрачати час і зусилля на це. Причому - згодом- у кожному проекті.

    І пояснив свою позицію:

    - Якщо ми хочемо працювати професійно, то маємо вчитися того, як зробити  наш продукт придатним і до використання – так, щоб замовник був задоволений, - і до подальшого розвитку.

    Усвідомлення  того, що і, головне, навіщо, треба документувати, зайняло декілька місяців. Врешті-решт зміни у роботі «Альфа Тім», до яких призвела наявність сформульованих вимог до продукту та документації, відбилися і на тому, як створюються програмні продукти і на стилі роботи компанії.

    - За чотири місяці, протягом яких  ми намагалися навчитися працювати  «професійніше», стало менше геройського  сидіння ночами у пошуках помилок та менше переписування програм через не цілком зрозуміле формулювання завдання, - коментує ситуацію один із програмістів «Альфа Тім».- Хоча до паперів все одно важко зникнути!» [7].

    Якщо  розглянути перспективи розвитку першочергової причини настання конфліктної ситуації в «Альфа Тім», то можна побачити, що подальше нерозуміння проблеми документування могло призвести до наростання конфлікту, до матеріальних втрат фірми, до міжособового конфлікту тощо.

    Отже, вирішення даного питання за допомогою запровадження системи навчання та залучення посередника (додаткового працівника з документування) дозволили фірмі подолати кризи та вийти на новий рівень взаємодовіри.

 

      ВИСНОВКИ

 
 

    Проаналізувавши сутність, види та причини конфліктів в організації, можна дійти наступних висновків:

    По-перше, для наявності конфліктів необхідно  визначати з чого складається  конфліктна ситуація, наявність суб’єктів конфлікту та наявність приводу для виникнення конфлікту.

    По-друге, виникнення конфліктів є результатом обмеження або неадекватного чи неповного задоволення потреб, які складають реальну основу інтересів і прагнень, не тільки цілих соціальних груп, але і кожного окремого індивіда як учасника соціальних процесів.

    Слід  зазначити, що конфлікт - це завжди боротьба, породжена конфронтацією суспільних і групових інтересів.

    Безперервною  умовою для успішного вирішення  конфлікту залишається обопільна  зацікавленість сторін у подоланні  існуючих протиріч. Це можливо при  взаємному визнанні інтересів кожної зі сторін, для чого субєктам конфліктів необхідно звільнитися від недовіри один до одного, спільно шукати шляхи вирішення конфлікту.

    Осмислення  природи і змісту конфліктів дозволяє зробити наступні висновки та рекомендації:

• під час переговорів пріорітет повинен віддаватися обговоренню питань, що стосуються змісту конфлікту;
• сторони повинні прагнути до зняття психологічної і соціальної напруженості;
• необхідно демонструвати взаємну повагу один до одного;
• учасники переговорів повинні гласно і повністю розкривати позиції один до одного і свідомо створювати атмосферу публічного обміну думками;
• всі учасники переговорів повинні виявляти схильність до консенсусу.

    Позитивні результати, що можуть бути досягнуті  в ході розв’язання конфлікту: прискорення процесу формування самоідентифікації учасників конфліктних відносин; формується і затверджується визначений набір цінностей; учасники конфлікту усвідомлюють свою спільність та прагнення до досягнення однакових результатів, внаслідок чого виникають формальні та неформальні союзи; нерідко відбувається об’єднання однодумців усередині соціальних груп і між ними; вирішення конфліктів послаблює чи відсуває на другий план інші назріваючі конфлікти; розв’язання конфлікту дозволяє оцінити керівників по їхніх професійних та особистісних якостях в системі відносин у колективах; у ході розв’язання виникають робочі контакти з іншими сторонами, що раніше не усвідомлювалися як значущі; стимулюється розробка систем запобігання, управління та розв’язання конфліктів.

    Негативні результати конфліктів проявляються у: погрозі соціальній системі організації, яка забезпечує нормальне функціонування організації та її структур; перешкоді здійсненню швидких змін; погрозі інтересам сторін; втраті підтримки з боку однодумців; руйнуванні процесу формування єдності однодумців; виникненні тенденції до поглиблення і розширення конфлікту; зміні пріоритетів настільки, що виникає погроза інтересам інших сторін.

    Серед сучасних методів вирішення та запобігання конфліктів в організації необхідно застосовувати комунікаційний аудит, який дозволяє виявити проблеми ще до їх проявлення в соціальній групі. Часто причинами конфліктів в організації є незнання або невміння персоналу вирішувати деякі проблеми. В свою чергу тут необхідно застосовувати систему навчання в різноманітних її проявах - від простих переговорів до проведення спеціальних тренінгів та організації постіної системи навчання персоналу.

    Отже, розуміння конфлікту як соціального  процесу перетворення в організації, знання основних методів управління конфліктами дозволить організації вийти на новий рівень соціально-економічного розвитку та успішно рухатися вперед.