Засоби регулювання конфліктних ситуацій в професійному колективі

    

    

    

    

    

    

 

    Рис. 2 Класифікація конфліктів

    Для будь-якої організації характерні прояви всіх трьох видів конфліктів. Але  залежно від розмірів організації, рівня якості корпоративної культури та сприйняття її членами колективу, особистісних характеристик керівників та членів колективу будуть переважати ті чи інші їх види. Варто зазначити, що в організаціях найбільш часто зустрічаються соціально-психологічні конфлікти.

    Крім  наведених укрупнених класифікаційних  ознак більш детально соціально-психологічні конфлікти класифікуються за наступними ознаками:

    1. За формою прояву (приховані та  явні, згладжені та гострі).

    2. За сферою, якої торкаються конфлікти  (ділові, неофіційні та міжособові відносини).

    3. За сторонами учасників (між  окремими членами колективу; між  групами; між групою і окремими  її членами; між групою і  будь-ким поза групою; між керівником  і підлеглим).

    4. За змістом (розходження оцінок  і думок; взаємна антипатія; ображена гідність; образа; заздрість або ревнощі).

    5. За тривалістю (короткочасні та  затяжні).

    6. За масштабами розповсюдження (глобальні та приватні) [1].

    Функція конфлікту виражає, з одного боку, його соціальне призначення, а з іншого - залежність, що виникає між ним та іншими складовими громадського життя. У першому випадку беруться до уваги наслідки конфлікту, у другому - спрямованість стосунків суб’єктів-конфліктерів.

    В силу самої своєї природи конфлікт може бути носієм і творчих, і руйнівних тенденцій, бути добром і злом одночасно, приносити як користь, так і шкоду сторонам, що беруть участь у ньому. Тому функції конфлікту характеризуються з урахуванням їхньої позитивної і негативної спрямованості (табл. 1).

    Життєдіяльність являє собою незліченну кількість  фактів, що підтверджують функціональну  розмаїтість конфліктів за спрямованістю, корисними та шкідливими наслідками.

    Будь-який конфлікт виконує як позитивні (конструктивні), так і негативні (деструктивні) функції. Незважаючи на досить чіткий їх поділ у теоретичному плані, на практиці буває нелегко провести межу між конструктивністю й деструктивністю конкретного конфлікту. Це зумовлено такими причинами:

    - важко уявити узагальнену оцінку позитивних і негативних наслідків конфліктної взаємодії;

    - ступінь конструктивності й деструктивності конфлікту може змінюватися на різних стадіях його розвитку;

    - конфлікт може оцінюватися як конструктивний для однієї зі сторін-конфліктерів і як негативний - для іншої сторони;

    - конструктивність і деструктивність конфлікту можна розглядати як стосовно основних учасників, так і стосовно соціального оточення.

 
 
 

    Таблиця 1.

    ФУНКЦІОНАЛЬНА СПРЯМОВАНІСТЬ КОНФЛІКТІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 

    1.3. Причини виникнення конфліктів  в організації

 

    Існують такі основні причини виникнення конфліктів в професійному колективі:

    1. Симпатії й антипатії, психологічна несумісність. Даний чинник може мати серйозні наслідки для трудового колективу. Адже нерідко різного роду конфлікти через кадрові призначення в установах, на підприємствах мають своєю основою саме цей чинник. У свою чергу несправедливість у посадових призначеннях, як правило, має як наслідок загострення міжособистісних відносин.

    2. Несприятлива психологічна атмосфера в колективі (може бути викликана утворенням конфронтуючих угруповань, діями керівника і т.ін.).

    3. Погана психологічна комунікація (коли люди не розуміють, не враховують наміру, стану один одного, не рахуються з потребами коленого).

    4. Розходження у цілях: 

    • конфлікти, що являють собою реакцію  на перешкоди у досягненні основних цілей трудової;

    • конфлікти, що виникають як реакція  на перешкоди досягненню особистих  цілей працівників у межах  їхньої спільної трудової діяльності.

    5. Відмінність основних і вторинних цілей трудової діяльності - наявність досить високого заробітку і несприятливі умови праці та відпочинку.

    6. Розбіжності у цілях підрозділів. Можливість конфлікту зростає разом з тим як організації набувають все більшої спеціалізації і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свої цілі та більшої уваги приділяти їх досягненню, ніж досягненню цілей організації.

    7. Кричевський Р. виділяє ще одну причину конфлікту, пов’язану із закріпленням за особистістю (чи групою) певного простору і встановленням нею контролю над цим простором і об’єктами (предметами), що знаходилися в ньому, -  наявність групової чи індивідуальної територіальності. Люди, що входять до тієї чи іншої робочої групи, «обживають» певну територію (робочий простір чи кімнату відпочинку), зайняття її членами іншої групи нерідко обертається міжгруповими зіткненнями. Так само кожен член групи, займаючи частину загального простору разом із предметами, що там знаходяться, без ентузіазму відноситься до вторгнення у свій простір.

    8. Причини конфліктів, що кореняться  в особистісній своєрідності членів колективу. Маються на увазі такі можливі особистісні риси характеру, як невміння контролювати свій емоційний стан, низький рівень самоповаги, агресивність, підвищена тривожність, некомунікабельність, надмірна принциповість.

    9. Невідповідність рольової структури і структури влади - невідповідність прав і обов’язків, компетенції та відповідальності, а також розподіл влади в цілому, що містить формальне і неформальне лідерство і боротьбу за нього (суперечливість посадових інструкцій).

    10. На стан конфліктності також  впливають демографічні характеристики. Можна навести приклади конфліктів між старшими спеціалістами і молоддю, коли перші виявляють зайвий консерватизм, а другі не рахуються з традиціями і стилем роботи, що існували раніше в цьому трудовому колективі, прагнучи іноді занадто поспішно його «осучаснити». Зі збільшенням віку працюючих зростає кількість конфліктів, пов’язаних з цільовими характеристиками діяльності співробітників, одночасно скорочується число конфліктів, викликаних проблемами адаптації працівників у трудовому колективі, через порушення трудової дисципліни, невідповідності посадовим вимогам.

    11. Відсутність поваги до керівництва. Якщо в більшості співробітників виникає відчуття, що стиль і методи управління не відповідають практичним потребам, то це може стати причиною виникнення конфліктної ситуації. Незадоволеність рівнем ділової чи управлінської компетенції керівника часто призводить до конфліктів. Очевидно, важливо знати, чого очікує персонал від своїх керівників, і прагнути виправдати його сподівання, що збігаються з інтересами організації.

    12. Недостатня мотивація. Якщо вдається домогтися збігу потреб індивідів з потребами організації, то очевидно, що персонал «викладатиметься» заради задоволення цих потреб, чого не забезпечить ніякий примус [10].

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. АНАЛІЗ МЕТОДІВ РЕГУЛЮВАННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ В ПРОФЕСІЙНОМУ КОЛЕКТИВІ

 

    2.1. Традиційні методи управління конфліктом в організації

 

      Розрізняють такі основні методи  управління і попередження конфліктів  в організації як:

      – внутрішньоособистісні - методи впливу на окрему особистість;

      – структурні методи - методи профілактики та ліквідації організаційних конфліктів;

      – міжособистісні методи чи  стилі поведінки в конфлікті;

      – персональні методи;

      – переговори;

      – методи управління поведінкою  особистості;

      – методи, які передбачають агресивні  дії (використовуються дуже рідко).

      Внутрішньоособистісні методи полягають  в умінні правильно організувати  свою власну поведінку, висловити  свою точку зору, не викликаючи психологічної захисної реакції зі сторони іншої людини. деякі конфліктологи радять використовувати спосіб «Я - висловлювання», тобто спосіб передачі іншій особистості вашого відношення до певного предмету, без звинувачень і вимагань, але так, щоб інша людина змінила своє відношення і не провокувала конфлікт. Цей спосіб допомагає людині втримати свою позицію, не перетворюючи опонента у свого ворога. «Я висловлювання» може бути корисним у будь-якій обстановці, але воно особливо необхідне тоді, коли людина роздратована чи незадоволена.

      Структурні методи - методи попередження чи профілактики конфліктів, а також методи дії переважно на організаційні конфлікти, що виникають через неправильний розподіл повноважень, організації праці. До таких методів відносять: роз’яснення вимог до роботи, формування координаційних і інтеграційних механізмів, використання систем винагороди.

     

      Міжособистісні методи управління  конфліктом тісно пов’язані із  вибором стилю поведінки, які  розроблені на основі досліджень Томаса-Кілменна (концепція Томаса-Кілмена, в якій виділяється п’ять основних стратегій людської поведінки в конфліктній ситуації: 1) уникнення, 2) суперництво (боротьба, примушування), 3) компроміс, 4) співробітництво, 5) пристосованість (поступки)) [14].

      Персональні методи виділив В.П.  Пугачов, акцентуючи увагу на  можливостях керівника активно  протистояти конфліктам. До цих  методів включають:

      – використання влади, позитивних  і негативних санкцій, заохочення і покарання безпосередньо самих учасників конфлікту;

      – зміна конфліктної мотивації  співробітників з допомогою впливу  на їх потреби і інтереси  адміністративними методами (перевід  одного із опонентів у інший  відділ, зміна характеру роботи, яку виконує співробітник, через те, що в нього накопичилась негативна енергія з приводу монотонності роботи, направляння співробітника на підвищення кваліфікації);