Засоби регулювання конфліктних ситуацій в професійному колективі

      – переконання учасників конфлікту,  проведення пояснювальних бесід  про значимість спокійної роботи для всього трудового колективу;

      – зміна учасників конфлікту  шляхом переміщення людей в  середині організації, звільнення  чи спонукання до добровільного  звільнення з роботи;

      – вхід керівника в конфлікт  в якості експерта чи арбітра і пошук виходу із конфлікту за допомогою переговорів.

      Методи управління персоналом  - система мір по формуванню принципів, норм поведінки людей в організації, яка дозволяє досягнути поставленої мети в задані строки і з допустимими затратами [6].

 
 
 
 

    2.2. Роль керівника-особистості у  профілактиці конфліктів

 

    В улагоджуванні конфліктів, управлінні поведінкою персоналу в конфліктних  ситуаціях винятковою, вирішальною  вважається роль керівника. Це зумовлено тим, що керівник будь-якого рангу й рівня є особою, яка з погляду свого службового становища зацікавлена як у підтриманні конфліктів функціонально-позитивної спрямованості, що йдуть на користь загальній справі, так і в запобіганні, найшвидшому подоланні деструктивних конфліктів, що завдають своїми негативними наслідками шкоди спільній роботі. Керівника зазвичай наділено певними повноваженнями, він володіє певним обсягом влади. А отже, має можливість впливати на своїх підлеглих, у тому числі впливати на їхню поведінку в конкретному конфлікті. 
Керівник в умовах конфлікту може виявитися або суб’єктом, прямим учасником конфлікту, або посередником, арбітром, що виступає примірником учасників конфронтації [3, c.200 ]. конфронтації конфроннтації  
       Керівник, як суб’єкт конфлікту, постає в ролі одного з опонентів, який відстоює свою точку зору, певні інтереси та позицію у стосунках із підлеглими, партнерами з ділових зв’язків, з іншими підрозділами. Найчастіше безпосереднім учасником конфліктного протистояння керівник стає у випадках, коли порушує службову етику, відступає від норм трудового законодавства чи допускає несправедливу оцінку роботи й поведінки підлеглих. 
       До порушень службової етики належать негативні властивості керівника, а саме: брутальність, зарозумілість і неповага у ставленні до людей; невиконання обіцянок і будь-яке ошуканство; зловживання своїм становищем; приховування інформації, нетолерантність до думки інших, що відрізняється від власної, тощо. Такі характеристики притаманні людям із деформованою волею, погано вихованим, що не володіють навичками елементарної культури спілкування, схильним до приниження гідності підлеглих. 
              Ті конфлікти, що пов’язано з відступами від трудового законодавства, виявляють, з одного боку, правову неграмотність, а з іншого боку - спроби деяких керівників (особливо з числа несумлінних підприємців) обійти закон, виявити свавільність. Наприклад, часто зустрічається недотримання суттєвих вимог КЗпП про розірвання трудового договору (контракту) з ініціативи адміністрації. адм адм. Адм. Адм. аадм. 
      Керівник повинен знати й застосовувати у своїй практичній діяльності законодавство країни, а також інші нормативні акти - накази, постанови уряду, офіційно затверджені положення і т. п. Як потенційний суб’єкт конфлікту керівник, менеджер повинен подавати приклад шанобливого ставлення до законів, вірності моральним і трудовим традиціям, прагнення до партнерської взаємодії. партнерської взаємодії партнерської взаємодії . 
      Необ’єктивність керівника, яка викликає конфлікт, може бути наслідком як заниженої, так і завищеної оцінки результатів діяльності й поведінки підлеглих. Серед типових помилок завищення оцінок називаються дружнє ставлення на основі неформального спілкування, бажання бути добрим і великодушним, надання переваг симпатичним людям тощо. Заниження оцінок стає можливим у результаті навмисного прагнення до покарання, особистої антипатії чи «шлейфа» поганої репутації, невмілості співробітника ефективно представити виконану роботу тощо. тощо тощо тощо тощо тощо  
       Несправедливість із боку керівника в оцінці роботи й поведінки своїх підлеглих виявляється, зокрема, у практиці застосування заохочень і покарань, встановлення посадових окладів і розмірів додаткових виплат, заповнення вакансій, у спробах приховати неприємну інформацію, нехтування переконливими аргументами.переконливими переконливими  
       Керівник у силу соціального рангу, своїх обов’язків, прав і повноважень стосовно інших людей та персоналу є виразником лояльності (коректності, доброзичливості). У першу чергу від нього залежить створення у великому чи малому колективі атмосфери, що сприяє свободі й повазі до особистості, проявові ініціативи, справедливій винагороді за роботу, запобіганню негативним наслідкам будь-яких конфліктів, особливо тих, що виникають на ґрунті невдоволення умовами праці й спілкування. 
      Головне для керівника - надихнути співробітників, забезпечити їхню погоджену взаємодію, уберегти від незаслужених образ, що неминуче породжують розлад, відвести від егоїзму й нездорової конкуренції. Буде протистояти розростанню дисфункціонального конфлікту той начальник, який, хоча і виступає однією зі сторін конфронтації, але прагне і вміє знаходити точки збігу міжособистісних інтересів, зближення внутрігрупових і міжгрупових позицій. позицій позицій позицій позицій позицій позицій. 
       Харктеризуючи посередницьку й арбітражну роль керівника в конфліктних умовах, важливо взяти до уваги таке положення: управління персоналом, включаючи і розв’язання конфліктів, не зводиться до віддавання розпоряджень, командування людьми; це швидше турбота про раціональне використання людського ресурсу з погляду інтересів як організації (підприємства), так і кожного працівника окремо. Причому менеджер повинен рахуватися з інтересами засновників (власників) підприємства, найманих працівників фірми, споживачів вироблених товарів і послуг, постійно бачити можливий у рамках ринкових відносин незбіг інтересів різних соціальних груп і їхніх представників - розбіжність, що часто стає джерелом важких для розв’язання проблем, причиною виникнення конфліктів. 
        У заповідях керівника, який опинився в ролі посередника чи бажаного сторонами-конфліктерами арбітра, доречними є такі прості правила. По-перше, сприймати конфлікт як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії, стосунків людей, зайнятих спільною діяльністю. По-друге, уміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини виникнення конфліктів, цілі й особливості поведінки сторін-конфліктерів. По-третє, володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів і процедур, навичками конструктивного впливу на персонал у конфліктних умовах; направляти конфлікти, якщо можливо, у функціонально-позитивне русло і зводити до мінімуму їхні негативні наслідки; всебічно оцінювати підсумковий результат конфлікту, що стався, його серйозність і вплив на окремих осіб, на групи працівників, на колектив у цілому [3, c. 199-213].

 

     ГЛАВА 3. КОМУНІКАЦІЙНИЙ АУДИТ ТА НАВЧАННЯ ЯК ІННОВАЦІЙНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ТА ПОПЕРЕДЖЕННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ НА ПРИКЛАДІ КОМПАНІЙ: RYDER SYSTEM, КОКА-КОЛА, МТС,  МОНСАНТО ТА АЛЬФА ТІМ

 
 

    3.1. Комунікаційний аудит

 
 

    Організація - комбінація раціонального та інтуітивного, технологічного та суто людського. Будучи людською спільнотою, організація функціонує завдяки спілкуванню, яке є, з одного боку, технологією, з другого - провідником емоцій та потреб, якими керуються у своїй роботі працівники. 

    Якщо  в цьому процесі щось не спрацьовує, весь складний механізм організації може зупинитись. Звернемось до, здавалося б кумедного, прикладу американської компанії Ryder System: директори двох різних підрозділів не могли узгодити свою роботу, пропускали важливі зустрічі, завдаючи збитків фірмі, лише тому, що їхні секретарки посварилися і принципово не розмовляли. Таких прикладів, поза сумнівом, набереться безліч [7].

    Існує лише один спосіб передбачити подібні випадки - ретельно проаналізувати процес проходження інформації всередині організації, а також вивчити самих працівників - їхню мотивацію, інтереси, потреби.

    Будь-яка  технологія недосконала, а людський фактор - у будь-якому разі, фактор ризику. Отож, необхідно добре знати «слабкі місця» комунікаційного процесу. Рекомендуємо взяти за основу перелік, розроблений відомим піарменом Джозефом Копеком, що дозволяє підсумувати та категорізувати інформацію, необхідну для вивчення процесу внутрішніх комунікацій:

• структура та корпоративна культура організації;
• комунікаційна політика організації;
• цілі та завдання організації;
• організаційні процедури - правила прийому на роботу, оплата праці, посади і зобов’язання працівників тощо;
• наяні комунікаційні програми - формальні методи та засоби вертикального і горизонтального спілкування;
• наявні засоби опосередкованого спілкування;
• міжособистісне спілкування на різних рівнях, включаючи неформальне;
• зустрічі - частота, зміст, формат;
• ставлення працівників до наявного стану комунікації;
• знання працівниками організаційних цілей та цінностей [7].

    Як  видно з наведеного переліку, ця інформація перебуває у компетенції різних корпоративних єпархій - менеджменту, комунікаційного відділу, відділу кадрів.

    Спілкування в організаціях повинне займати  якомога менше часу, аби присвятити переважну його частину виконанню  робочих завдань. Спілкування повинно  бути ефективним, оскільки за короткий проміжок часу слід передати всі необхідні  повідомлення. Спілкування повинно бути безособовим задля позбавлення його зайвих конотацій чи упередженості. Отож, як наслідок, спілкування в організації носитиме формальний і лаконічний характер. В організаціях з класичним стилем управління інформатична взаємодія практично завжди одностороння і найчастіше опосередкована. Втім навіть у найдемократичніших організаціях спілкування обмежене принципом економії часу. Натомість існують різні види «інформаційних посередників» - корпоративних засобів інформаційної взаємодії.

    Соціолог  Джон Томпсон виділяє три типи взаємодії: міжособистісну, опосередковану міжособистісну та опосередковану квазі-взаємодію. Слід зазначити, що міжособистісна взаємодія - пряма і опосередкована - переважає на горизонтальному рівні, тобто, таке спілкування домінує серед учасників організації, розташованих на одному рівні організаційної ієрархії. Прикладом такої взаємодії є рада директорів або зібрання профспілки, листування між менеджерами чи телефонні розмови між службовцями. Рідше, як правило, відбувається безпосередня вертикальна взаємодія - загальні зібрання чи бесіди між керівниками і підлеглими. Опосередкована квазі-взаємодія преважає у вертикальному інформуванні, коли інформація розповсюджується від керівництва до рядових працівників [18].

    Як  дослідив Пітер Блау, працівники організації, навіть обмежені жорсткими правилами  щодо комунікації, прагнуть неформального  спілкування, який створює психологічний  комфорт і впевненість у власній  компетентності.

    Намагання контролювати чи забороняти неформальне спілкування не лише зайве, але й шкідливе для організації. Адже ще відомий Хоторнський експеримент довів, що праця в групі з приємними вам людьми, з якими ви іноді можете прекинутись слівцем, підвищує ефективність роботи.

    Традиційно вважають, що складовими комунікаційного клімату є рівень відкритості організації, культура управління, довіра до керівництва співробітників, можливість висловитися та вплинути на лояльність організації, підтримка з боку менеджменту та колег, тобто їхня небайдужість, зацікавленість у ваших інтересах, долі та кар’єрі [7].

    Сучасні організації приділяють значну увагу  створенню сприятливого комунікаційного  клімату. Приміром, компанія Кока-Кола за допомою своєї американської ПР-агенції Jack Morton підійшли до завдання дуже творчо, підтримавши свій новий лозунг «Life Tastes Good!». Вона розмістила на вікнах центрального офісу в Атланті величезні фото своїх працівників разом із їхніми висловлюннями про те, що значить для них бренд Кока-Кола.

    Інший, вже український, приклад. Компанія МТС однією з перших в Україні  розпочала створення позитивного  внутрішнього клімату. В її досвіді - численні корпоративні свята, спеціальні програми для знайомства з «новобранцями», нагородження найкращих працівників та колективів.

    Агрохімічна компанія «Монсанто» пішла іншим  шляхом, запровадивши спеціальну програму кар’єрного розвитку, що має назву leadership development program. У рамкаї цієї програми працівники отримують можливість регулярно спілкуватися з беспосереднім найвищим керівництвом, висловити свої власні ідеї, пропозиції. В результаті своїх форумів працівники отримують заохочення та можливість просування по службі.

    Підсумовуючи, можна наголосити на тому, що, інвестуючи у власний комунікаційний клімат, організація обов’язково отримає дивіденди - факт, доведений найуспішнішими компаніями світу.

    Серйозний комунікаційний аудит - це повноцінне соціологічне дослідження, яке має кількісні й якісні складові. Не дарма кажуть: правильний діагноз - половина успіху терапії. Отож, методологія аудиту:

1. Аналіз структури та типу управління організації:

• визначення стилю управління та комунікаційної політики

• оцінка величини та розгалудженості структури
• визначення цілей і цінностей, декларованих керівництвом

2. Збір інформаційних матеріалів:

   - збір матеріалів, оголошень, інструкцій, внутрішніх видань, орієнтаційних  буклетів, описів службових зобов’язань тощо

   3. Польові дослідження:

   - фокус-групи з працівниками одного  ієрархічного рівня

   - інтерв’ю з випадково обраними представниками різних рівнів організації

   - анонімне анкетування

   - ведення «комунікаційного щоденника»

   4. Аналіз отриманої  інформації:

   - контент-аналіз текстових матеріалів: оцінка змісту, тональності, формулювання, повноти інформації, доступності, відповідності декларованим цілям та цінностям

   - аналіз результатів польових  досліджень: вивчення форми і  змісту спілкування на різних  рівнях, інформаційних потреб працівників,  рівня їхнього психологічного  комфорту

   5. Розробка комунікаційної стратегії:

   - визначення «слабких місць» комунікаційного  процесу, підготовка до можливих  збоїв

   - планування кроків щодо задаволення  технічних та інформаційних потреб  працівників

   - розроблення заходів для покращення  комунікаційного клімату та підвищення  лояльності працівників.

    Як  підсумок, можна сказати, що якісна сучасна структура корпоративної  комунікаційної політики організації - це половина успіху в попередженні і вивченні різноманітних конфліктних ситуацій. За допомогою системи комунікаційного аудиту можна проаналізувати причини конфліктів в організації, виявити можливі конфлікти та завчасно їх попередити.

 
 

    3.2. Навчання

 
 

    «- Я не можу так працювати! - твердо заявив Марк, пограміст та один із розробників нового проекту, зайшовши до генерального.

    Дмитро, 24-річний директор компанії, на мит навіть розгубився: «Що могло статися, щоб зазвичай спокійний Марк отак вибухнув?». Дивлячись йому в очі, Дмитро перебирав подумки з півдюжини можливих причин.

    - Сідай, - нарешті запропонував  він, намагаючись  бути спокійним.  – У чому справа?

    Марк  впав у запропоноване  новесеньке крісло у  новому ж офісі, в  який вони тільки-но, декілька тижнів тому перебралися. Під’їхавши до столу Дмитра, він стриманіше, але так само рішуче продовжив:

• Коли все-все вже зроблено – наголошуючи на кожному слові, вимовив Марк, - трапляється, що майже стільки ж часу треба буде витратити на всілякі папери. І це при тому, що в мене іншої моєї роботи – повно. Але не це головне... – Він зупинився, ніби розмірковуючи, чи казати наступну фразу. – Заради чого?! Хіба наші програми стануть гіршими чи кращими від цієї купи документів?! Ми ж обходилися без цього раніше! – Марк зробив паузу, від’їхав трохи назад і додоав як останній аргумент:- Я ж програміст, а не письменник!