Стили управления коллективом

 

Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости руководителей дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к  управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

 

Специфика культуры управленческого  труда состоит в том, что в  ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться  руководителем. Наиболее важные из них:

 

1) юридические нормы управленческого  труда, которые отражены в государственно-правовых  нормативных актах. Культура управленца  в этом смысле состоит в  знании и выполнении юридических  норм;

 

2) моральные нормы —  регулируют поведение руководителя  в области нравственности и  морали;

 

3) организационные нормы  — устанавливают структуру организации,  состав и порядок деятельности  функциональных подразделений и  их руководителей; правила внутреннего  распорядка и другие нормы  организационного плана, принятые  в организации;

 

4) экономические нормы  — регулируют экономическую деятельность  организации.

 

Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые  определенным образом формируют  управленческую культуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, характеризующая деятельность руководителя в рамках культуры управленческого  труда:

 

Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое  воспитание; личную гигиену и внешний  вид; форму обращения к подчиненным  и т.п.

 

Рациональное распределение  рабочего времени. Рациональная организация  труда руководителя немыслима без  четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает  на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

 

- работа с документами;

 

- работа с кадрами;

 

- решение социально-экономических  вопросов;

 

- решение коммерческих  вопросов;

 

- совещания, переговоры;

 

- непроизводительные затраты  времени;

 

- неуточненное время.

 

Руководителю, в то же время, следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать  не только рабочее, но и свободное  время. Ведь старая истина гласит: «Кто не умеет работать, тот не умеет  и отдыхать».

 

Культура содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе  трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

 

Следует считать идеальным  такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы. Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.

 

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

 

Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников, как по личным, так и по служебным  вопросам.

 

Наиболее распространена практика приема посетителей в определенные дни и часы.

 

Культура в работе с  письмами. Сюда входит обязательная регистрация  писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

 

Культура речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с  контактами с людьми, поэтому умение говорить является важной составной  частью культуры труда руководителя.

 

Организационная культура руководителя. Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные  организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре  рабочего времени руководителя.

 

К числу организационных  процедур можно отнести подбор и  расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и  нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и другие.

 

В современном менеджменте  рассматривается множество самых  разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда  и распределения обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-производственные объединения, частные предприятия.

 

Организации создаются для  удовлетворения разнообразных потребностей людей в продукции либо услугах  и, поэтому, имеют самое различное  назначение, размеры, строение и другие параметры.

 

Такое разнообразие имеет  большое значение при рассмотрении организации как объекта управления. Множество целей и задач, стоящих  перед организациями разного  класса сложности и разной отраслевой принадлежности, приводит к тому, что  для управления ими требуются  специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную  совместную деятельность работников всех структурных подразделений.

 

Изучая систему управления как объект исследования, необходимо выделять требования, предъявляемые  к системам управления, по которым  можно судить о степени организованности систем. К таким требованиям относятся:

 

- детерминированность элементов  системы; 

 

- динамичность системы; 

 

- наличие в системе  управляющего параметра; 

 

- наличие в системе  контролирующего параметра; 

 

- наличие в системе  каналов (по крайней мере, одного) обратной связи. 

 

Соблюдение этих требований должно обеспечивать условия эффективного уровня функционирования органов управления. Рассмотрим подробно эти требования.

 

В системах управления детерминированность (первый признак организованности системы) проявляется в организации взаимодействия подразделений органов управления, при которой деятельность одного элемента (управления, отдела) сказывается  на других элементах системы. Если в организационной структуре управления, например, есть отдел, действия которого не влияют на другие подразделения, то такой отдел не реализует ни одну из целей функционирования организации и является лишним в системе управления.

 

Вторым требованием системы  управления является динамичность, т.е. способность под воздействием внешних  и внутренних возмущений оставаться некоторое время в определенном неизмененном качественном состоянии.

 

Любые воздействия среды  оказывают возмущающее действие на систему, стремясь нарушить ее. В  самой системе также могут  появиться возмущения, которые стремятся  разрушить ее «изнутри». Например, в  организации нет достаточного количества квалифицированных кадров, отсутствует  по разным причинам ряд ответственных  работников, плохие условия работы и т.д. К внешним возмущениям  следует отнести указы вышестоящих  организаций, изменения ситуаций на рынке, экономические и политические факторы.

 

Под воздействием таких внешних  и внутренних возмущений орган управления любого уровня вынужден перестраиваться, приспосабливаться к изменившимся условиям.

 

С целью обеспечения быстрого перестроения системы в условиях изменения среды в системе  управления должен быть элемент, фиксирующий  факт появления возмущения; система  должна обладать минимально допустимой инерционностью, чтобы своевременно принимать управленческие решения, в системе управления должен быть элемент, фиксирующий факт упорядочения состояния системы в соответствии с изменившимися условиями. В  соответствии с этими требованиями в структуре управления предприятием должен быть отдел совершенствования  структуры управления.

 

Под управляющим параметром в системе управления следует  понимать такой ее параметр (элемент), посредством которого можно управлять  деятельностью всей системы и  ее отдельными элементами. Таким параметром (элементом) в социально управляемой  системе является руководитель подразделения  данного уровня. Он отвечает за деятельность подчиненного ему подразделения, воспринимает управляющие сигналы руководства  организации, организует их выполнение, несет ответственность за выполнение всех управленческих решений.

 

При этом руководитель должен обладать необходимой компетенцией, а условия работы — позволять  выполнить данное поручение. Следовательно, условие наличия управляющего параметра  можно считать выполненным, если внешнюю информацию воспринимает руководитель организации, который организует работу по выполнению поручения, распределяет задания в соответствии с должностными инструкциями при наличии условий, необходимых для выполнения поручений.

 

Несоблюдение данного  требования, т.е. наличия управляющего параметра, приводит к принятию субъективных управленческих решений и так  называемому волевому стилю руководства. Это требует четкой организационной  структуры и распределения обязанностей между руководителями подразделений, наличия должностных инструкций и прочих документов, регламентирующих их деятельность.

 

Следующим, четвертым требованием, предъявленным к системам управления, следует назвать наличие в  ней контролирующего параметра, т.е. такого элемента, который постоянно  контролировал бы состояние субъекта управления, не оказывая при этом на него (или на любой элемент системы) управляющего воздействия.

 

Наличие прямых и обратных связей (пятое требование) в системе  обеспечивается четкой регламентацией деятельности аппарата управления по приему и передаче информации при  подготовке управленческих решений.

 

Итак, мы рассмотрели требования, предъявленные к системе управления как объекту исследования.

 

Рассматривая конкретную организацию как объект исследования, необходимо фиксировать и сравнивать ее системные характеристики, это  позволяет ее лучше понять.

 

Необходима персональная ответственность руководителей  и исполнителей. При проектировании системы управления нужно четко  фиксировать, кто и что делает в системе управления, кто за что  отвечает.

 

Необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений.

 

Исследование и проектирование должны быть непрерывным процессом. В системе управления необходимо предусматривать отдел или группу сотрудников, которые должны постоянно  прорабатывать технологию подготовки новых решений, обусловленных новыми целями.

 

Должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации. Зачастую Положения об отделах, должностные инструкции не конкретны и не обеспечивают персональной ответственности при принятии управленческих решений.

 

1.2 Стили управления трудовым  коллективом

 

Стиль руководства - это способ, система методов воздействия  руководителя на подчиненных, один из важнейших факторов эффективной  работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей  и коллектива.

 

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

 

- директивный стиль (авторитарный);

 

- демократический стиль  (коллегиальный);

 

- либеральный стиль (попустительский  или анархический).

 

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

 

Авторитарный стиль руководства  отрицательно сказывается на морально-психологическом  климате, ведет к значительному  снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

 

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя  мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем  исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам  те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен  и не может быть использован с  выгодой для компании или тех  ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.