Психология управления

Вмешательство третьей силы: посредничество и арбитраж. Несмотря на все усилия обеих конфликтующих сторон, переговоры «сделка» иногда заходят в тупик. Когда это происходит, часто ищется помощь у третьей стороны — у тех, кто не заинтересован в результате противостояния. Такое вмешательство может принимать различные формы, но наиболее известными являются посредничество и арбитраж. Посредничеством называют форму вмешательства в конфликты и спорные ситуации третьей стороны, при которой она не имеет достаточного авторитета и власти, чтобы диктовать условия соглашения. В отличие от посредничества арбитраж такая форма вмешательства в спорные ситуации третьей стороны, при которой вмешивающийся человек (арбитр) имеет власть утверждать пункты соглашения. Например, возник типичный конфликт между производственной группой и группой научных разработок из-за предложения начать выпуск нового продукта. Естественно, выпуск новых товаров, предложенных разработчиками, потребует изменений и перестроек в производстве, совершенно не оправданных с точки зрения производственников, которые считают новую продукцию никому не нужной выдумкой. Посредником здесь могут стать работники группы продаж, которые способны реально оценить потенциальную востребованность (или невостребованность) нового продукта и оправданность (или неоправданность) усилий по его внедрению. А роль арбитра в таком споре может сыграть генеральный директор, от его решения в конечном счете зависит судьба нового продукта, а также перепрофилировать производство для его выпуска или оставить все по-старому.

Через посредничество третья сторона, используя различные тактики, пытается способствовать добровольным соглашениям  между участниками диспута. У  посредников нет формальной власти, и они не могут навязывать соглашение обеим сторонам. Вместо этого они  пытаются уладить существующие спорные  вопросы и увеличить общение  между оппонентами. Посредники иногда дают специфические рекомендации для  достижения компромисса; в других случаях  они просто направляют участников диспута  к самостоятельному развитию таких  решений. Практически их роль состоит  в помощи обеим сторонам в достижении соглашения, которое они находят  приемлемым. Третья сторона является более сильной, когда выполняет  функции арбитража. В основном, арбитры  могут навязать (или, в крайнем  случае, настойчиво рекомендовать) пункты соглашения.

Как посредничество, так и арбитраж могут быть полезными при разрешении организационных конфликтов. Тем  не менее, в обоих способах разрешения конфликтов есть минусы. Посредничество часто оказывается неэффективным, так как нуждается в добровольной уступчивости конфликтующих сторон. Если такой готовности к компромиссу  нет, посредничество может просто усилить  разницу между сторонами. Арбитраж тоже имеет несколько потенциальных  проблем. Во-первых, он иногда приводит к «замораживанию» переговоров  между конфликтующими сторонами: когда  обе стороны знают, что арбитр решит вопрос за них, они уже не видят смысла в серьезных переговорах, что очень усложняет дело. Во-вторых, одна или обе стороны могут  прийти к мнению, что арбитр имеет  предубеждение против них. В результате участников конфликта будет очень  сложно заставить согласиться с  арбитром, и конфликт может еще  долго тлеть в организации. В-третьих, выполнение арбитражных решений  обычно идет хуже, чем выполнение решений, принятых на переговорах.

Уточнение и разъяснение механизмов полномочий и ответственности. Как уже отмечалось выше, иногда конфликты возникают из-за неясностей и неопределенностей в функционировании отделов и групп в организации. Одним из способов предотвращения конфликтной ситуации и разрешения уже возникшего конфликта является разъяснение задач и требований к деятельности каждого сотрудника и группы: определение их функциональных обязанностей, критериев оценки результатов их деятельности, сроков отчетности, взаимной ответственности и т. д. особенно важно установить четко иерархию полномочий и «цепи отдачи команд» (каким образом от кого поступают команды, каковы каналы обратной связи).

Итак, разрешить конфликт можно  разными способами, использовав различные тактики и приемы. Но главное правило руководителя  
менеджера не пускать дело на самотек. Один их экспертов, Хейфец выразил это правило следующим образом: «дирижируйте конфликтом». Неважно, что лежит в основе конфликта, если к конфликту подойти правильно, он сослужит организации добрую службу, ведь изменений бесконфликтных ситуаций не бывает. Продуктивный конфликт становится стимулом к переменам.

Таким образом, отношения к работе и коллегам представляют собой чувства, выражающиеся в убеждениях и типах поведения, они  
влияют на производственную деятельность, на членов группы, организационную среду. Важнейшим показателем отношения к производственной деятельности является удовлетворение работой. Степень удовлетворенности работой влияет на эффективность деятельности организации. Уровень удовлетворенности работой можно оценивать с помощью теорий ранжирования или тестирования, критических ситуаций, а также через интервью.

Отношения между сотрудниками в  организации складываются с учетом как интересов производства, так и психологической совместимости членов группы, восприятия ими друг друга. Именно на их двух параметрах основана известная классификация типов отношений в трудовом коллективе, которую предложили Блейк и Дж. Моутон. Они выделили пять основных типов взаимоотношений в организациях: «невмешательство», «теплая компания», «задача», «золотая середина» и «команда». От господствующего типа взаимоотношений в коллективе зависит сплоченность группы. Под сплоченностью понимают уровень психологической общности, устойчивость межличностных взаимоотношений, взаимодействия и степень эмоциональной привлекательности группы и ее членов.

Сплоченность группы зависит и  от того, насколько привлекательными кажутся друг другу ее члены. Для  этого часто используются социометрические исследования, данные которых помогают воссоздать картину взаимоотношений в группе и персональное положение каждого человека в ней. На его социометрический статус в группе влияет много: умственная одаренность, внешний вид, профессиональная пригодность, общительность и другие факторы.

На производственные отношения  нередко накладывают свой отпечаток  предубеждения — негативное отношение, основанное на принадлежности человека к какой-то группе. Предубеждения  располагают людей к определенному  стилю поведения в соответствии со своим отношением к данной группе. Следствием предубеждений часто  становится дискриминация, т. е. ограничение  или лишение прав личности, основывающееся на неправильном мнении о ней, негативной оценке ее из-за принадлежности к определенной группе. В современном обществе наиболее распространенными являются предубеждения, связанные с возрастом, национальностью, половой принадлежностью, сексуальной  ориентацией, физическими недостатками. Исключение из практики организации  случаев дискриминации и борьба с предубеждениями является условием эффективной работы в бизнесе.

Важной стороной деятельности менеджера  является разрешение возникающих в  организации конфликтов. Конфликт —  это трудноразрешимое противоречие, сопровождающееся острыми эмоциональными переживаниями, столкновением противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений. Выделяют внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. Каждый из них несет в себе деструктивные (разрушительные) и продуктивные моменты. Задачей менеджера является не столько избегание конфликта, сколько удерживание под контролем его деструктивных аспектов и использование продуктивных.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на две основные группы: факторы, относящиеся к структуре  организаций или ее функционированию и относящиеся к межличностным  отношениям. При разрешении конфликтов возможны различные стратегии поведения:

1) соперничество, противоборство;

2) сотрудничество, направленное на  поиск решения, учитывающего интересы  обеих сторон;

3) компромисс, урегулирование разногласий  через взаимные уступки; 

4) избегание, заключающееся в  стремлении выйти из конфликтной  ситуации, не решая ее, не уступая  противнику, но и не настаивая  на своей точке зрения;

5) приспосабливание, когда одна конфликтующая сторона пытается сгладить противоречия, поступаясь своими интересами.

Основными способами  управления конфликтом являются: переговоры, выработка общих целей, уточнение  и разъяснение механизмов ответственности  и полномочий, посредничество и д.р.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Ананьев Б. Г. Человек как предмет познания. Л. 1968.
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. М.,1998.
3. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1980.
4. Беломаз А.С. Роли руководителя в управлении фирмой / Работа и зарплата. – 2002. - № 3. С. 12-13.
5. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н., Социально-психологический  климат коллектива и личность. М., Мысль, 1999, 207 с.
6. Гозман Л.Я. Психология эмоциональных отношений. М., 1987.
7. Гришина Н.В. Психология конфликта.  Спб. Питер, 2002.  464с.
8.    Гришина Н.В. Я и другие: Общение в трудовом коллективе. - Лениздат, 1990. 171с.
9. Донцов А.И. Психология коллектива. М., 1985.
10. Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение.   Лениздат, 1976, 154с.
11. Зеер Э.Ф. Психология профессий. Екатеринбург, 2004.
12. Климов Е.А. Введение в психологию труда. М.,2002.
13. Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. Ростов н/Д, 1996.
14. Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? Психология управления – Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2001. – 512 с.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. – 800 с.
16. Самосознание и защитные механизмы личности: Хрестоматия / Ред.-сост. Д.Я. Райгородский. Самара, 2000.
17. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.,  Питер, 2001, 352с.
18. Шихи Г. Возрастные кризисы. Ступени личностного роста. СПб., 1999.