Психологические особенности эффективности управленческой деятельности

 На этом  уровне руководителем осуществляются  такие действия, как изменение существующих нормативов деятельности, критериев и формы оценки её результатов; оптимизация параметров рабочих мест; введение дополнительных экономических и моральных стимулов, обеспечение доступа к новым источникам информации.   

МЕТОДИКА  ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

   

 Постановка  цели означает взгляд в будущее,  ориентацию, а также концентрацию  сил и активности коллектива  на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствует критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. 

 Искусство  постановки цели - это искусство  управления. Без целей невозможно  контролировать процесс, а оценка  трудовой деятельности сотрудников  имеет непрочную основу. Можно сказать, что первейшая цель - это определение целей.  

 Обсуждайте  цели с подчинёнными. Руководитель  должен вырабатывать цели вместе  с сотрудниками и анализировать  зоны ответственности каждого  за их выполнение. Чем больше  сотрудников имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Цели руководителя - плохие цели, хотя бы потому, что это "чьи-то чужие цели". Хороший руководитель должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они смогут помочь их осуществлению.  

 При проработке  целей необходимо учитывать следующее  правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют  внутренней мобилизации. Тому, кто  хочет достичь поставленной цели в течении года, кажется, что у него ещё много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.  

 Не ставьте  сразу слишком много задач,  соразмеряйте объём работы с  возможностями коллектива. Кто берётся  за всё, чаще всего ничего  не достигает. Важнее сконцентрироваться, но всерьёз, на немногих целях.  

 Запомните  эти рекомендации:  

1. Первейшая  задача - это определение целей.  

2. Формулируйте  цели через количественные показатели, фиксируйте сроки.  

3. Различайте  два типа целей: одни из них  направлены вовне организации,  другие связаны с самой организацией.   

4. Вырабатывайте  цели вместе с подчинёнными.  

5. Разбивайте  крупные цели на промежуточные,  фиксируйте сроки, контролируйте  результаты.  

6. Концентрируйте  свою деятельность на немногих  целях.  

7. Согласовывайте  цели по вертикали, по уровням  управления и по горизонтали,  по подразделениям.  

8. Работайте  в координатах "цель - средство".   

МЕТОДИКА  ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

   

 Эффективные  решения - залог успешной деятельности  любой организации. Управленческое  решение - это выбор определённого курса действий из возможных вариантов.  

 Процесс подготовки  и принятия решения включает  следующие основные этапы:  

1. Постановка проблемы.  

2. Выявление вариантов.  

3. Выбор оптимального варианта.  

4. Реализация решения.  

5. Контроль результатов.    

 Постановка проблемы    

 Уясните исходную  ситуацию. Для этого ответьте  себе на следующие вопросы:  

- КТО должен решать (вы, другой человек, коллективный орган)?  

- ГДЕ, в каком месте, при каких обстоятельствах предстоит принимать решение?  

- КОГДА требуется принять решение?  

- КАК, в какой форме должно быть выражено решение?  

- ЧТО обусловливает решение? В чём его цель, замысел? Для чего оно служит? Зачем его нужно принимать?   

 Изложите  проблему письменно - если не  можете, значит, вы её не понимаете.  Избегайте при этом чрезмерной  общности, неконкретности формулировок. Определите объекты, взаимосвязь между ними; попытайтесь отобразить это на бумаге.     

 Выявление вариантов    

 Если вы  хорошо проработали постановку  проблемы, то почти наверняка  у вас уже есть возможные  варианты решения. Теперь основная  задача - обеспечить полноту подбора таких вариантов.  

 Попробуйте  по отношению к проблеме сформулировать  вопросы следующего типа:  

- Какие возможности  есть для...  

- Что можно  сделать, чтобы...  

- Как нужно  себя вести, если...    

 Выбор оптимального варианта    

 Чем руководствоваться при выборе единственного решения из многих вариантов?  

 Прежде всего,  руководствуйтесь здравым смыслом,  опытом, интуицией, прецедентами (похожими  случаями, имевшими место раньше). Они - ваши основные помощники,  особенно при принятии решений по стандартным ситуациям.  

 Проанализируйте  вероятные последствия каждого  варианта с помощью вопросов:  

- Что я выигрываю?   

- Что я проигрываю?   

- Какие новые  задачи встанут передо мною?  

- Какие обязанности  у меня появятся?  

- Какая новая  ситуация возникнет?  

- Какие возможны  побочные результаты?  

- Потребуются  ли новые решения?  

 Понятно,  что вопросы могут формулироваться  и относительно организации, группы  лиц и пр.  

 Если оптимальное  решение не найдено, не спешите  действовать. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация и потребуется решать другую задачу (или не решать никакой). Во-вторых, если после активной проработки вариантов вы переключитесь на другие дела, ваше подсознание продолжить работать над незавершённой проблемой. По этой причине полезно перенести окончательное решение на утро следующего дня.  

 Разбейте  проблему на этапы, примите  частичное решение, которое позволит  начать работу. Возможно, по мере  развития ситуации принятие окончательного  решения облегчится.  

 Если и  это не поможет, применяйте "правило  наименьшего худшего": выбирайте  лучшее решение из имеющихся  плохих.  

 При этом  важно избежать типичных ошибок  следующим образом.  

1. Не откладывайте  принятие решения; потом для  его подготовки может не оказаться времени.  

2. Задумайтесь  о возможных последствиях решения.   

3. Не ориентируйтесь  в качестве критерия только  на себя и собственную выгоду.   

4. Не считайте  себя непогрешимым и не отказывайтесь  от советов.  

5. Учитесь на  ранее принятых решениях, избегайте совершать одни и те же ошибки.  

6. Не решайте  только по вдохновению. исходя  из симпатии, настроений, отбрасывая  всякие рациональные соображения.     

 Реализация решения    

 Собственно  в реализации принятых решений  и заключается основное содержание  повседневной деятельности руководителя. А эта деятельность, в свою очередь, состоит из множества моментов.    

 Контроль результатов    

 Контроль - одна  из важнейших управленческих  задач. Это постоянное сравнение  того, что есть, с тем, что должно  быть, и своевременно делает это  знание достоянием других.  

 Контроль  результатов - важный элемент  целостного цикла принятия решений.  Без контроля выполнения принятых  решений, без доведения решений  до конкретных результатов вы  обрекаете себя на вечную борьбу  с текучкой, а свой коллектив  - на застой и неудачи. Полезно иметь запасной план, если на этапе промежуточного контроля результатов обнаружатся крупные недостатки принятого ранее решения.  

 Важным способом  контроля является беседа руководителя  с подчинённым. Возможность побеседовать  с начальником, установить с ним контакт является желанием почт каждого сотрудника. Накопленный опыт свидетельствует о том, что стремление к подобному разговору ощутимо возрастает, если он ведётся неформально, неоскорбительно, конструктивно, в духе взаимного уважения. Наличие контроля подчёркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Долговременное отсутствие контроля и интереса со стороны руководства демонстрирует малую значимость работы в глазах выполняющего её сотрудника.  

 Не следует  откладывать контроль за результатом к конечному сроку. Чем больше расстояние от старта до финиша, тем важнее промежуточные финиши и соответствующий контроль. При контроле промежуточных результатов полезно задавать себе такие вопросы:  

- Чему мы  научились?  

- Что в следующий раз нужно делать иначе?  

- В чём причина  отклонений от намеченного?  

- Какие выводы  следует сделать для выработки  новых целей?    

 Ошибки контроля     

 Случайный,  эпизодический контроль. Контроль  не должен ограничиваться инцидентами.  Он должен упреждать отклонения в работе, а не становиться следствием таких отклонений. Руководителем и исполнителем заранее планируются согласованные даты и предметы контроля.  

 Всеобъемлющий  контроль. Некоторые руководители  считают, что всё, не проверенное  ими лично, содержит много ошибок. Контроль руководителем всего и вся делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения; все вопросы начинают решаться только с его участием.  

 Скрытый контроль. Такой контроль некорректен и  унизителен для руководителя.  

 Контроль  для проформы. Формальный контроль  плох уже потому, что не обеспечивает  реального отслеживания хода  выполнения задач. Это всегда  чувствуют подчинённые.  

 Контроль  как проявление общего недоверия.  Подозрительность, как правило, свидетельствует о неуверенности руководителя в себе. Если у него нет здорового чувства собственного достоинства, он чувствует угрозу, исходящую от других.  

 Неинформирование  сотрудника о результатах контроля. Негативные итоги контроля бесплодны,  если не становятся предметом обсуждения. Возможно, вы уверены в правильности своих выводов - внесите ясность как можно раньше. Только своевременное доведение результатов контроля до сотрудника поможет сделать ему правильные выводы. Ведите совершенно нормальный, открытый, заинтересованный разговор.  

 Поверхностный  контроль. Например: контроль пребывания  сотрудника на рабочем месте  вместо контроля результатов  его работы.  

 Поиски "козла  отпущения". Происходит подмена  действительного контроля поиском  "крайнего".  

 Контроль как управленческую функцию можно разделить на два вида по предмету, объекту контроля. Во-первых, это контроль процесса и результатов деятельности коллектива (группы, службы, отдела). Во-вторых, это периодический контроль деятельности и профессионального роста каждого сотрудника. Для осуществления подобного контроля может быть предложена такая схема.  

1. Разработка  и согласование с конкретным  сотрудником задач и стандартных  требований для соответствующей  штатной единицы. При этом следует  ограничиться максимум тремя задачами.