Проблемы мотивации проектных команд

6.Личный пример руководителя (менеджера проекта). Наш руководитель был кандидатом экономических наук, очень много знал, был специалистом практически в любой области, обладал колоссальной трудоспособностью. Мы в своей работе старались ориентироваться на его личный пример.

7. Руководитель всегда выслушивал и учитывал наши предложения и замечания. Так как весь рабочий процесс и коммуникации проходили в неформальных отношениях, то  мы могли без капли стеснения выдвигать свои требования и предложения по дальнейшей работе, руководитель же  в свою очередь старался их учесть и внести коррективы в этапы проекта.

8. Вдохновение, нематериальное поощрение. Постоянно как со стороны куратора проекта, так и менеджера мы получали одобрительное поощрение, о том, что мы хорошо работаем, что руководители удовлетворены нашей работой, также руководители интересовались нашим самочувствием, нашей удовлетворенностью и трудовым настроем, желали «доброго утра».

9. Создание единой команды, корпоративного духа. В начале проекта, участники уже хорошо знали друг друга , что помогло в дальнейшем создать единую корпоративную культуру внутри проекта, взаимоподдержку и хорошую коммуникацию.

10. В конце проекта, было проведено собрание, на котором подводились итоги маркетингового исследования, также была проведена корпоративная вечеринка по поводу завершения проекта.

3.3 Неэффективность мотивации  проектной команды

Все перечисленные выше достоинства помогли при реализации проекта, помогли создать стимул и желание трудиться на благо проекта, но со стороны руководства можно выделить ряд недостатков, которые демотивировали проектную команду. К ним относятся:

1.                  Изначально не была поставлена цель проекта, мы даже не видели технического задания. Поэтому мы не знали какая цель проекта и какие задачи от нас требуются. Нам давали краткосрочные задания, но мы не понимали почему мы их делаем.

2.                  Условия работы. Проект проводился в июле- августе 2008 года. Поэтому в офисе было очень душно и жарко. Помещение не проветривалось, что значительно снижало интенсивность труда и создавало атмосферу апатии и нежелания работать в таких условиях.

3.                  Также мы изначально не знали какая у нас будет заработная плата. Мы не знали как  будет оценен наш труд. Ведь по теории справедливости, мы оцениваем свои трудозатраты с выгодами, но выгод мы не могли оценить.

4.                  За счет того, что мы впервые делали данную работу, мы не знали как ее выполнять, тем более руководитель в дальнейшем «доделывал» и «корректировал» наши труды, что приводило к работе «в полсилы» и снижению ответственности за порученную работу.

5.                  Не было системы штрафов, взысканий. Что порождало чувство «безнаказанности»

6.                  Не хватало рабочих мест. В офисе было настолько мало места и рабочих мест, что порой за один компьютер сажали по 2 исполнителя, что создавало задержку в рабочем процессе и увеличивало срок реализации проекта. Отсутствие собственного рабочего места порождало чувство «отчужденности» и непризнания в компании.

7.                  Менеджер проекта распределил работы по этапам проекта таким образом, что большая часть работы пришлась на конец, что породило стрессовую ситуацию, надомную работу. Под конец проекта  участники чувствовали усталость, нежелание работать.

8.                  За счет того, что срок проекта был сдвинут, сотрудники уже устали, да и не знали толком когда же закончиться проект, работали «в полсилы» и с минимальным качеством и отдачей.

9.                  Также при начислении заработной платы отсутствовала система оценки эффективности вклада каждого сотрудника в общий результат.

10.             Изначально мы знали, что получим свою фиксированную заработную плату. Поэтому вне зависимости от того, закончиться проект удачно мы знали, что наш труд будет материально вознагражден. Поэтому от нас не зависел результат проекта и мы не стремились к достижению целей проекта.

11.             «Психология временщика», мы знали, что привлеклись только на время осуществления проекта (сотрудники «извне»), поэтому не стремились к проявлению своих способностей, к достижению целей проекта.

Перечисленные факторы, способствовали демотивации исполнителей, что в итоге привело к сдвигу сроков проекта, т.е. цель проекта по сроку не была достигнута.

Заключение

Для успешной реализации проекта первостепенное значение имеет эффективная команда проекта, возглавляемая проект – менеджером, от профессиональных, организационных и личностных качеств которого в первую очередь зависит результат управления проектом. Поэтому мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект.

Команда проекта представляет собой специфическую организационную структуру, формируемую на время жизненного цикла проекта.

В данной курсовой работе были рассмотрены основные теории мотивации применительно к проектным командам: теория справедливости, теория ожидания, теория поощрения, теория постановки целей и теория контроля, а также модель рабочих характеристик. Можно с уверенностью сказать, что данные теории являются рабочими и любой руководитель может применять их как в комплексе, так и по отдельности.

Как таковых однозначных рецептов при построении системы мотивации не существует. Поэтому, чтобы построить эффективную программу мотивации, следует учесть ряд моментов. Во-первых, как утверждают профессионалы (бизнес-консультанты) в сфере управления проектами, программа мотивации должна учитывать этапы реализации проекта, ведь на каждой стадии люди по-разному воспринимают мотивационные стимулы. Во-вторых, следует учитывать разные способы организации проектной деятельности (функциональная, матричная, проектная). Ведь существуют организации, которые постоянно осуществляют проектную деятельность, а для некоторых этот процесс является временным, поэтому и подходы к мотивации участников должны быть разными. В-третьих, при разработке системы мотивации следует учитывать как групповое поведение и желания, так и особенности каждого участника.

Также при разработке систем мотивации следует учитывать не только материальную, но и нематериальную мотивацию.

Но не всегда разработанная система мотивации будет эффективной, поэтому на практике многие руководители встречаются с такими проблемами мотивации проектных групп как: фрирайдинг, групповое мышление, социальная пассивность и отсутствие критерия для определения успеха, сложность оценки вклада участника в общий результат и т.д.

В третьей главе курсового проекта, рассмотрено практическое применение мотивационных стимулов и ошибки  руководителей при мотивации проектной команды, сформированной для проведения маркетингового исследования в ООО «Инвестиционный центр» ЮУТПП. Главным недостатком всей программы мотивации являлось полное ее отсутствие, т.е. руководители проекта стимулирование команды пустили «на самотек», что привело к сдвигу проекта и сдачу заказчику «не в срок», а это в значительной степени снизило репутацию компании в глазах клиента.

Библиографический список

1. Брауде Андрей, Мотивация проектных команд/ Управление компанией.-2004.-№14.

2. Грот Н.Н. Построение системы премирования для проектных команд/Мотивация и оплата труда.-2007.-№14.

3. Денисова Ариадна, Материальное стимулирование управленческих проектных команд/ Управление компанией-2005.-№3.-22-25с.

4. Куршева Светлана, Проектная мотивация/Акционерное общество-2006.-№10

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами.-М.:Высшая школа,2001-875 с.

6. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции:Учебник для студ.высш.учеб.заведений.-М.:Издательский центр «Академия»,2003-528 с.

7. Дж.К.Пинто Управление проектами: изд-во Питер, 1-е издание, 2004 год, 464 стр.

8. Рыбаков Михаил, Мотивация персонала в проекте/Мотивация и оплата труда-2006.-№3.-10-14 с.

9. Субботин Алексей, Мотивация проектных команд/ Директор ИС.-2002.-№9.

10. Дороти Энн Бреннер Достижение успеха проекта за счет мотивации команды/ - http://www.pmonline.ru/phparticles/show_news_one.php?n_id=374

2