Проблемы мотивации проектных команд

Во – вторых, проверять, действительно ли лучшие работники получают обещанное им вознаграждение. Для этого может оказаться полезным проанализиро­вать прошлый опыт работы над проектами. Возможно, что в прошлом руково­дители проектов обещали премировать наиболее отличившихся работников, но затем не сдержали своего слова. Такие невыполненные обязательства могут по­влиять на активность работы над текущими проектами. Поэтому руководитель никогда не должен обещать такого вознаграждения, которого он не сможет вы­платить. Поддерживать в компании чувство ответственности за обещанные по­ощрения участников проекта (например, продвижение по службе или повыше­ние зарплаты).

В – третьих, выяснить, что имеет наибольшее значение для каждого из членов команды, и вознаграждать их с учетом этих предпочтений. Для одних наиболь­шее значение имеет моральное поощрение, а для других – материальное. Опыт­ный руководитель знает интересы своих подчиненных и обеспечивает каждому то вознаграждение, которое в наибольшей мере стимулирует их усилия.

Теория поощрения

Из этой теории следует, что поощрение должно быть непрерывным. Она также говорит о том, что если работа превращается в наказание, то она становится непро­дуктивной. Наконец, согласно этой теории, поощрение, осуществляемое через фик­сированные сроки (например, вручение чека каждые две недели), менее эффектив­но, чем выплаты переменных сумм через произвольные периоды.

Хотя большинству членов проектной команды не обязательно выдавать воз­награждение при каждом успехе, тем не менее, работники нуждаются в регуляр­ном поощрении своих усилий.

То, насколько часто руководитель проекта должен поощрять усилия своих подчиненных, зависит от индивидуальных особенностей каждого из них. Необходимо определить потребность в этом каждого из членов команды. В какой мо­мент у них происходит резкое снижение усилий или падает эффективность работы? Кто нуждается в стимулировании чаще других? Кто жалуется на формальность системы вознаграждения и никогда не бывает доволен получен­ной суммой? Когда руководитель определит, какое поощрение требуется каж­дому сотруднику, он сможет использовать более обоснованный подход.

Теория поощрения говорит о том, что переменное вознаграждение оказывает больший стимулирующий эффект, чем фиксированное. Например, можно выдать кредитную карточку компании для оплаты обедов на всю семью. Или же органи­зовать корпоративное мероприятие для сотрудников после того, как группа добьется значительных ус­пехов или решит поставленную задачу. Люди любят приятные сюрпризы, и тео­рия поощрения говорит, что вознаграждение, предоставляемое с переменной частотой, обеспечивает непрерывность трудовых усилий.[7,225c.]

Теория постановки цели

Одна из теорий мотивации, получившая наилучшие подтверждения, – теория по­становки цели, обеспечивает хорошие результаты, и руководители, еще не осво­ившие ее применение, должны поторопиться. Эта теория утверждает, что когда руководитель ставит ясные, конкретные и вызывающие интерес цели, то эффек­тивность работы повышается. Постановка интересной цели приносит лучшие ре­зультаты, чем просьба к сотрудникам «сделать все от них зависящее». Даже если цель достигнута не полностью, команда и ее отдельные члены хотят добиться большего. Удивительно, но исследования подтверждают, что люди не должны участвовать в постановке цели для своей будущей деятельности.

Правильно сформулированная цель определяет, что и к какому сроку должно быть сделано и какие критерии будут использоваться для оценки работы. Цель должна за­ставить команду работать с напряжением. Если цель оказывается слишком простой, она порождает настроение безразличия, члены команды становятся апатичными, а некоторые из них испытывают чувство обиды.

Результаты недавних исследований показали, что эффективность постанов­ки цели снижается, если предлагаемое задание оказывается сложным и незнако­мым, как это бывает во многих проектах. Когда проект оказывается сложным, незнакомым или требующим новых знаний и навыков, его общую цель лучше представлять в виде ряда краткосрочных и более понятных целей, которые будут восприняты сотрудниками как достижимые. В этой ситуации возможно привле­чение к постановке целей членов проектной команды.

Постановка целей, в том виде, в каком она осуществляется во многих организациях, создает одну серьезную проблему. Большинство организаций считают достижение официально объявленных целей непременным условием выплаты вознаграждения. В результате наиболее рациональные люди стараются ставить легкодостижимые цели. Руководители, материальное возна­граждение которых зависит от того, выполнит ли подразделение эти цели, также стремятся ставить перед собой менее сложные задачи. В итоге – повсеместно ста­вятся более простые цели, за достижение которых выплачивается положенное вознаграждение. Таким образом, компания не работает с максимальной отдачей, с которой она стремилась бы к решению более сложных задач.

Для того чтобы постановка целей была более эффективной, руководитель про­екта должен изменить принципы материального стимулирования. Например, оце­нивать цели с учетом их сложности; выплачивать вознаграждение с учетом реаль­ных трудозатрат, а не просто в случае решения поставленной задачи; использовать программу участия в распределении прибылей компании, которая поощряет ра­боту с максимальной эффективностью. Если вы ставите задачи, стимулирующие активность сотрудников, то должны выплачивать вознаграждение за повышение производительности труда даже в том случае, если цели проекта не будут дости­гнуты в полном объеме.[7,228c.]

Теория контроля

Теория контроля обеспечивает развитие теории постановки цели, объясняя то, как люди обрабатывают информацию и принимают решения о выборе усилий, которые они будут прилагать в дальней­шем. Согласно этой теории, мы постоянно сравниваем нашу работу с существую­щими стандартами (обычно, с целями). Мы стремимся получить сигналы обрат­ной связи от руководителя, от наших коллег и от процесса работы как такового, которые позволили бы нам проводить подобные сравнения. Когда мы обнаружи­ваем несоответствие между нашей работой и стандартами, мы пытаемся устано­вить его причину и затем решаем, как поступать в дальнейшем. Руководители проектов могут позитивно влиять на этот процесс различными методами. Во – первых, что наиболее важно, они должны обеспечить обратную связь или найти способы, при помощи которых их команды могут наладить ее самостоятельно. И положительная, и отрицательная обратная связь помогает ко­манде исправлять ошибки. Предполагается, что чем больше ошибок выявлено в начале, тем лучше это скажется на проекте в долгосрочной перспективе: если группа находит и устраняет ошибки на ранних этапах работы, это снижает веро­ятность фатальной ошибки при завершении проекта. Кроме того, выявление и устранение ошибок укрепляет взаимное доверие сотрудников.

Руководители должны помогать членам своей команды проводить анализ вы­явленных ошибок. Реакцией на ошибку может стать снижение приверженности поставленным целям, если команда или отдельные ее члены почувствуют себя неспособными предотвращать или исправлять возникающие отклонения. Руко­водитель проекта способен укрепить стремление команды достичь цели и содей­ствовать решению возникающих проблем. Он может помочь команде разобрать­ся в причинах возникновения неадекватной ситуации. [7,230c.]

Модель рабочих характеристик

Модель рабочих характеристик полезна для руководства при перепланировке работы и повышении ее разнообразия. Из нее следует, что если люди могут ис­пользовать на работе свои разнообразные навыки, когда работа требует выполне­ния заданий с видимыми результатами и когда работа воспринимается как имею­щая реальное значение, то отношение работников к своей трудовой деятельности оказывается позитивным. Кроме того, эта модель демонстрирует положительные результаты в случае предоставления сотрудникам определенной автономии и на­правлении им сигналов обратной связи о результатах их деятельности. Масштабные исследования позволили установить, что если работа обладает описанными выше характеристиками, ее выполнение приносит большее удовлетворение. Удовлетворение работой уменьшает текучесть кадров, количество прогулов и случаев трудового травматизма. Когда работа обеспечивает автономность и обратную связь, производительность труда обычно повышается.

2.3. Практические советы профессионалов по мотивации проектных команд

2.3.1 Материальная мотивация

Следует для начала поговорить о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово.

При разработке материальной мотивации, как отмечают Глот Н.Н. и М.Рыбаков, следует учитывать тип  организации проектной деятельности, которые подробно описаны в параграфе 1.3 главы 1.

М.Рыбаков отмечает несколько подходов к материальной мотивации:

1.      Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс — в прозрачности такой схемы, минус — в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.

2.      Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.

3.      Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации.[8,14c.]

Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть — по завершении определенных этапов проекта, а основная часть — бонус, премия — по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.[8,14c.]

Глот Н.Н. же отмечает, что следует дифференцировать вознаграждение участников проектной команды за выполнение ими текущих обязанностей и участие в проектной деятельности. Хороший вариант- выплата специалистам оклада за текущую деятельность и премии (переменной части оклада) за работу в проектной команде.

Проектный тип организации работ предпо­лагает наличие системы полного учета време­ни, затрачиваемого на проекты участниками (ведение сотрудниками сквозной фотографии рабочей недели). Поскольку проектные ком­пании чаще всего производят интеллектуаль­ный продукт и выделить индивидуальный ре­зультат каждого участника сложно, то необхо­димо использовать повременный учет работы сотрудников, желательно с определением по­казателя эффективности участия работника в проекте, степени сложности проекта, а также выполнения бюджета проекта (как правило, только для менеджеров).

Измерение степени эффективности производится путем определения соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. Если невозможно измерить степень эффек­тивности на основе количественных показателей, следует оценивать ее с помощью критериев качества. Это можно сделать следующим образом:

1.      ввести шкалу эффективности (например, «низкая», «нормальная», «высокая» или в баллах — от 1 до 5); «низ­кая» оценка может быть даже отрицательной;

2.      определить перечень характеристик, детализирующих понятие эффективности (например, качество работ, работа в команде, взаимодействие с менеджером, взаимодействие с клиентом);

3.      для каждой из характеристик сформировать шкалу, включающую несколько значений с указанием условий их достижения;

4.      разработать принцип нахождения значения эффектив­ности на основе оценок характеристик путем введения ве­сового показателя характеристики.

Еще один важный момент — понятие критического значе­ния характеристики. Например, если показатель качества работы сотрудника равен нулю, тогда и значение показате­ля эффективности также равно нулю.[2,229c.]

Размер повременной премии по результатам проекта для сотрудника рассчитывается по формуле:

                   (2.1)

,где ЧЧ-количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение задач по проекту

Результат- коэффициент эффективности, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации

Сложность-оценка степени сложности проекта

Ставка-ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час

Сложность проекта может быть, например, для внутренних проектов-1, внешних-1,3, сложных внешних-1,5 и т.д.

Особенность системы мотивации менеджера проекта состоит в том, что она должна обязательно учитывать такой показатель, как выполнение бюджета проекта:

     (2.2)

,где Роль-коэффициент, присваиваемый за роль в проекте

Бюджет-оценка выполнения бюджета

Для участников проекта, тесно связанных с продажей проекта и способных оказать непо­средственное влияние на уровень его прибыли, правильнее использовать комиссионную систе­му оплаты (процент от продаж, маржи проекта и т. д.). Таким образом, данные участники про­ектной группы будут в большей степени моти­вированы на достижение результата.

Также в качестве варианта мотивации ко­манд проектного типа можно использовать ак­кордную систему, предполагающую расчет об­щего фонда премий на основе плановых пока­зателей повременных затрат участников, и распределение фонда исходя из показателей затраченного времени с учетом результата.