Проблемы мотивации проектных команд

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации

Государственное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Кафедра «Экономика и управление проектами»

Пояснительная записка

к курсовой работе на тему

«Проблемы мотивации проектных команд»

по дисциплине «Управление персоналом»

Автор работы

студент группы ПФ–406/Д

________   Михайлов А.В.

      (подпись)       (инициалы, фамилия)

«___» __________ 2011 г.

Проверил: зам.декана кафедры «Экономика и управление проектами»                Лелекова С.Ю.

«___» __________ 2011 г.

Работа защищена

«___» __________ 2011 г.

с оценкой ____________

Челябинск

2011

Оглавление

Введение

Глава 1: Понятие проекта и проектной команды

1.1 Понятие проектной команды

1.2 Состав проектной команды

1.3. Способы организации проектной деятельности в рамках компании

Глава 2: Мотивация проектных команд

2.1 Подходы к разработке систем мотивации проектных команд

2.2. Применение теорий мотивации по стимулированию участников проектных команд

2.3. Практические советы профессионалов по мотивации проектных команд

2.3.1 Материальная мотивация             

2.3.2 Нематериальная мотивация

2.4 Проблемы мотивации проектных команд

Глава 3: Практический пример мотивации проектной команды

3.1.Краткое описание деятельности ООО «Инвестиционный центр»ЮУТПП

3.2. Программа мотивации проектной команды

3.2 Мотивационные факторы, стимулирующие деятельность проектной команды

3.3 Неэффективность мотивации  проектной команды

Заключение

Библиографический список

Введение

Главной целью выполнения курсовой работы является выяснение проблем мотивации проектной команды.

Интерес к созданию и процессу работы проектных команд постоянно растет. Казалось бы, такое разнообразие материалов и методик по проектной деятельности позволит предприятиям, использующим проектную форму организации труда, избежать каких-либо проблем по всем вопросам реализации проекта. Однако очень часто в стороне остается важная и деликатная составляющая –мотивация участников проектной команды.

В настоящее время  проблемам мотивации уделяется большое внимание, поскольку зная ее руководитель может повлиять на интенсивность работы проектной команды. Когда она прикладывает значительные усилия, то повышается эффективность ее работы и вероятность завершения в установленные сроки.

В первой главе дается определение проектной команде, основным интегрирующим фактором которой, выступает стратегическая цель – реализация проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений.

Рассматриваются ос­новные методы формирования команды, факторы, определяющие принципы формирования ко­манды проекта: специфика проекта, организационно – культурная среда, особый стиль взаимодействия руководителя и команды. Представлена команда проекта, как управленческая структура, которую возглавляет ме­неджером проекта, отвечающий за реализацию его в целом.

Во второй главе рассказывается о мотивации проектной команды по достижению целей организации. Описываются некоторые основные теории мотивации применительно к проектным командам: теория справедливости, теория ожидания, теория поощрения, теория постановки целей и теория контроля, а также модель рабочих характеристик. К тому же приводятся практические советы по мотивации проектных команд ведущими бизнес-консультантами.

Также раскрываются основные современные проблемы мотивации и возможные пути решения данных проблем.

В третьей главе представлена мотивация в компании ООО «Инвестиционный центр» ЮУТПП, которая занимается проведением маркетинговых исследований, разработкой бизнес-планов и ТЭО. Основным видом ресурсов компании является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. В данной главе будут проанализированы методы мотивации и основные недостатки мотивационной программы, принятой в компании.

Глава 1: Понятие проекта и проектной команды

В данной главе будут раскрыты понятия проектной команды и проекта в целом. Также освещены вопросы относительно эффективности проектной команды, состава проектной команды и различных способов организации проектной деятельности в рамках компании.

1.1 Понятие проектной команды

Любая компания осуществляет два типа деятельности:

 процессы — некоторые действия выполняются многократно практически без изменений (например, подготовка и сдача бухгалтерской отчетности);

 проекты — выполнение некоторой более или менее уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях на бюджет и другие ресурсы, в том числе персонал .

В одних компаниях проекты проводятся изредка, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область.[8, 11 c.]

В зависимости от специфики, размера, и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций и отдельных специалистов.

Персонал проекта, это прежде всего проектная команда.

Понятие проектной группы дает в своей статье Глот Н.Н. (консультант по управлению персоналом консалтинговой компании). Под проектной командой она понимает группы сотрудников, объединенных задачей и обладающих необходимыми навыками для ее решения, которая организована на определенный период времени под ограниченный бюджет.[2, 225c.]

В свою очередь, Шапиро В.Д, определяет команду проекта, как специфическую организационную структуру, возглавляемую руководителем проекта и создаваемую на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Именно организационная структура, дело в том, что для реализации проекта и управление проектом, требуется определенная организация трудовых ресурсов ( потому что проект, это как отдельная организация, в которой определяются полномочия, ответственность, взаимоотношения, коммуникации, подчинение персонала).[5,325c.]

Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель – реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектами: видению, миссии.

Реализация проекта – длительное мероприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс формирования команды проекта обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений.[1,34c.]

Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий:

                       ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;

                       спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;

                       члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;

                       все члены проекта имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;

                       каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.[2,225 c.]

Именно соблюдение и поддержание данных условий повысит эффективность организации и нацеленность на конечный результат.

1.2 Состав проектной команды

Итак, теперь определившись с понятием проект и проектная команда следует выявить, кто же является членами проектной команды? Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

Команда проекта – управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда ме­неджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

              Основные роли менеджера проекта:

              Интегратор – должен видеть и проект, и то, как он вписывается в общий план развития организации, должен координировать работу всех подразделений команды проекта.

              Коммуникатор – взаимодействует с высшим руководством, командой проекта и другими его участниками. Менеджер проекта, который не в состоянии расшифровать и передать нужную информацию нужным людям, может стать узким местом проекта.

              Лидер команды – должен уметь решать проблемы, вести людей в различных функциональных областях, координировать проект и демонстрировать лидерские возможности.

              Лицо, принимающее решения, – принимает ключевые решения по проекту, определяет ресурсы, баланс между стоимостью и сроками, изменения в содержании, направлениях и характеристиках проекта.

              Создатель климата – должен выстроить поддерживающую атмосферу, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, должен устранить конфликты.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта — физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта — представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, — помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого — отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить проектный офис. В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации.[8,13c.]

.

Рисунок 1.1-Состав команды проекта

1.3. Способы организации проектной деятельности в рамках компании

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис.1.2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.[8,14c.]