Проблемы мотивации проектных команд

Следует отметить, что на рис.1.2 и последующих, серым цветом отмечены сотрудники, участвующие в проекте.

Рисунок 1.2- Функциональная структура организации проектной команды

Матричная структура (рис. 1.3), представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой — своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель — за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры — двойное подчинение сотрудников.[8,14c.]

Рисунок 1.3.-Матричная структура организации проектной команды

Проектная структура (рис.1.4) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.[2,227c.]

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Рисунок 1.4- Проектная структура организации проектной команды

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры.

По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Глава 2: Мотивация проектных команд

В данной главе будут рассмотрены основные подходы и теории мотивации проектных команд, освещены различные точки зрения профессионалов (бизнес-консультантов) на мотивацию участников команды проекта, также будут выделены основные проблемы, связанные с мотивацией проектных групп.

2.1 Подходы к разработке систем мотивации проектных команд

Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности достаточно сложны. К ним относится не только материальное вознаграждение, но и разнооб­разие работы по содержанию, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответственности, возможность проявления инициативы, отношения с окружающими. Руководи­тели должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффектив­ности деятельности исполнителей.[4,23c.]

Чтобы достичь этой цели, нужна мотивированная проектная команда. Руководитель проекта должен мотивировать свою группу высококвалифицированных индивидуумов и сплотить ее в высококвалифицированную команду. Это может быть достигнуто посредством хороших коммуникаций, вдохновения, поощрения, вознаграждений и премий. Результатом станет единая великолепная команда – команда, способная побеждать.

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Мотивация это прежде всего процесс, по стимулированию человека или группы людей к активизации деятельности по достижению целей организации.[5,334c.]

Цель проектной команды- сдача проекта заказчику в срок, выполненный за ограниченный бюджет. Поддержание мотивированной команду в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика.

При разработке систем мотивации следует ответить на  3 базовых вопроса: Кто? Как? Где?

Сначала найдем ответ на вопрос кто? Прежде всего мотивировать команду должен руководитель проекта. Однако, сотрудники, и коллеги также вполне могут осуществлять взаимную мотивацию. Мотивировать следует всех и каждого участника проектной команды.

Где? Мотивацию можно осуществлять на совещаниях команды или на индивидуальной основе- в зависимости от обстоятельств и на усмотрение руководителя проекта.

Как? Используя методы как материального, так и не материального стимулирования. Данный вопрос будет детально рассмотрен в следующих разделах курсовой работы.

Традиционным требованием к системе  сти­мулирования участников проектной деятель­ности является создание условий для превраще­ния проектной команды в единый организм, на­целенный на достижение поставленной цели.[10,45c.]

Система стимулирования проектной команды может быть эффективной при соблюдении сле­дующих условий:

                       члены команды совместно отвечают за результат, следовательно, они должны полу­чать вознаграждение за конкретные итоги, а не за процесс деятельности;

                       система должна обеспечивать получе­ние фиксированного результата в заданный срок при высоком уровне качества;

                       система должна учитывать разную сте­пень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность;

                       сотрудники, не полностью вовлеченные в проект, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей. [ 2,227c.]

              Программа мотивации включает:

      цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

      охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

      срок действия (например, полгода или год);

      критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

      систему поощрений и взысканий;

      календарный план мероприятий;

      ответственность за их выполнение;

      бюджет программы мотивации. [5,335c.]

При разработке системы мотивации, как пишет в своей статье М.Рыбаков, бизнес-консультант консалтинговой компании, прежде всего:

1. Стоит выявить всех участников проекта с учетом всех ролей (возможно, добавятся какие-то еще).

2. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.

В результате получиться матрица.

При чем тут мотивация? А притом, что теперь можно определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так можно повысить значимость проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах.

3. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.

Теперь следует определить интересы каждого участника проекта. Следует учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании.

Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.

Получившаяся таблица — ключ к построению системы мотивации участников проекта. С одной стороны, что мы знаем, что надо от каждого участника, а с другой — что им надо от нас, чем их можно мотивировать.

Также, отмечает Рыбаков в своей статье, мотивация проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот некоторые принципы, которые помогут повысить эффективность проекта:

 Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.

 Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то — хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник. [8,14 c.]

2.2. Применение теорий мотивации при стимулировании участников проектных команд

Теория справедливости

Теория справедливости утверждает, что все мы думаем о времени и об усилиях, затрачиваемых на нашу работу, и что мы сопоставляем эти затраты с полученными результатами: признанием, зарплатой, различными вы­годами, благоприятными возможностями для повышения квалификации, благо­приятной рабочей обстановкой, гарантией сохранения рабочего места (а значит, и надежностью финансового положения), удовлетворенностью итогами своей деятельности. Когда мы считаем, что затраты равны результатам, то продолжаем прикладывать прежние усилия. Если же мы находим, что отдаем больше, чем по­лучаем, наше рвение ослабевает. Но если мы находим, что получаем больше, чем отдаем, то стараемся работать еще активнее.

Однако теория справедливости является несколько более сложной. Она гово­рит, что мы ориентируемся на людей равной квалификации, выполняющих одина­ковую с нами работу, и сравниваем их трудозатраты и результаты с нашими. Когда мы ощущаем дисбаланс, то, согласно теории справедливости, будем корректировать свои усилий. Опытные руководители знают, что члены проектной команды посто­янно сравнивают себя с членами других команд и с другими независимыми специа­листами, работающими в этой же области. Руководитель проекта узнает об этом, потому что его сотрудники обращаются к нему с жалобами на низкую зарплату.

Какие же выводы могут сделать руководители проектов? Во – первых, они долж­ны знать о тенденциях выплаты вознаграждения специалистам в соответствую­щей области.

Во – вторых, учитывать все, что в итоге получают работники. Возможно, их зарплата является невысокой, но компания обеспечивает им отличные условия труда, различные льготы или возможности повышения квалификации. Зная о не­равенстве зарплат в отрасли, большинство людей все же согласится пожертвовать определенной суммой денег ради лучших условий труда.[7,220c.]

Теория ожидания.

Согласно теории ожидания, мы прикладываем наибольшие усилия в том случае, когда ожидаем, что сможем выполнить свое задание. Результаты исследования показали, что когда люди чувствуют себя способными выполнить работу, они трудятся более успешно. Эта уверенность в своих силах проистекает из предыду­щего опыта, наблюдения за действиями других людей и словесной поддержки начальства и коллег по работе.

Кроме того, по теории ожидания, наши усилия будут наибольшими в том слу­чае, когда мы уверены в получении вознаграждения за свои труды. Если же мы считаем, что эффективность нашей работы не имеет никакого значения, то не бу­дем прилагать чрезмерных усилий и не сможем получить желаемых результатов. Так как вознаграждение проектной команды часто связано с общими результата­ми ее работы, то могут возникнуть серьезные проблемы, если кто-то из сотрудни­ков не доверяет своим коллегам. Предположим, что один из членов команды высококвалифицированный технический специалист, работал над прошлыми проектами в составе команд, не оправдавших надежд организации, и не получил в полном объеме ту премию, которую он заслужил. Поэтому такой специалист может усомниться в получении достойного вознаграждения за работу над теку­щим проектом и сочтет разумным снизить свои усилия.

Наконец, данная теория предполагает, что мы будем работать старательнее. если будем ценить получаемое вознаграждение. Иногда руководители полагают, что все члены команды будут реагировать на групповые стимулы, но поскольку все мы неодинаково ценим разные типы и разные размеры вознаграждений, то такое предположение может оказаться неверным. На самом же деле некоторые из нас ставят признание своих заслуг или свои профессиональные достижения выше денег.

Поэтому, можно сделать некоторые выводы. Во – пер­вых, развивать в своих подчиненных уверенность в своих силах. Давать членам команды маленькие задания, связанные с работой над проектом, и таким образом повышать их квалификацию и производительность труда. Напоминать им о прошлых достижениях и о случаях успешного преодоления трудностей. Расска­зывать об опыте тех, кто уже оказывался в подобных ситуациях ранее, чтобы воспитать в подчиненных настойчивость и повысить эффективность их работы. Поощрять своих сотрудников в тех случаях, когда замечена у них недо­статочная уверенность в своих силах.