Проблемы мотивации проектных команд

Может также сложиться ситуация, когда человек участвует не в одном проекте, а в нескольких (Пример, проектный институт). Сложность состоит в том, что трудно учесть время работы каждого сотрудника, выделяемого на конкретный проект. Кроме того, практически невозможно выделить в общем результате проекта  конкретный вклад человека и измерить его важность. Следовательно, в данном случае необходимо использовать сдельную оплату труда, но для этого желательно наличие в компании установленных показателей норм выработки.

Расчет премии при сдельной оплате труда определяется:

     (2.3)

,где Ставка-показатель ставки премирования за месяц (например, оклад);

Коэффициент качества -коэффициент, выражающий оценку качества работы сотрудника над проектом;

Коэффициент сроков- коэффициент, выражающий оценку выполнения сроков работы сотрудника над проектом.

Если в компании отсутствуют показатели норм выработки, но существует возможность распределения ответственности (путем внедрения системы управления на основе целей), тогда премии следует выплачивать по результатам достигнутых целей, которые были поставлены перед каждым участником и всей группой в целом (например, с помощью сбалансированной системы показателей или системы ключевых показателей деятельности). Подобная система мотивации позволит ориентировать весь бизнес-процесс на достижение целей между членами команды. Менеджер проекта распределяет ответственность между членами команды. Затем в конце периода ( по окончании проекта или каждый месяц) он оценивает их работу на основе заранее установленных для каждого из ее участников показателей. По результатам оценки менеджер распределяет премиальный фонд.ой в целом (например, с помощью сбалансированной системы показателей или системы ключевых ы перед каждым участником и всей гру

Основная проблема, как правило, возни­кающая в проектных командах матричного типа, связана с двойным подчинением сот­рудников.

Вознаграждение за работу в проектах осу­ществляется в двух вариантах:

А) если в компании существует возмож­ность учета каждого часа рабочего времени сотрудников по выполняемым заданиям, то можно производить оплату за время участия в проекте (базой такого расчета является ставка за час с учетом сложности задания и эффек­тивности участия в проекте);

Б) если учет времени участия каждого сот­рудника в проекте осуществить сложно (напри­мер, это характерно для матричной системы организации), то система премирования долж­на основываться на конкретных результатах проекта; в этом случае важно заранее заложить в бюджет проекта ориентировочный размер премии за достижение сотрудником результата (аккордная система, предполагающая наличие заранее определенного фонда  премирования проекта и его распределение в конце каждого этапа или проекта в целом с учетом КТУ или предварительно оговоренных долей).

Формирование и распределение премиального фонда.. Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.

(2.4)

, где Смета- сметная стоимость выполняемых работ при планировании проекта;

Резерв- средства на покрытие прогнозируемых рисков планирования

Управленческий резерв- средства на случайные риски

Фактические затраты-объем фактических затрат на проект;

Задержка- период (дни/недели) задержки сроков завершения проекта;

КЗ-коэффициент задержки (доля, на которую, уменьшается премиальный фонд за один период задержки, например-0,1)

Основными критериями общего фонда между участниками является:

     объем

     Эффективность участия в проекте

Проблема состоит в определении конкретного вклада каждого участника проекта в общий результат, поскольку на результаты работы всей команды оказывают влияние множество факторов, которые не могут контролироваться участниками проекта. Поэтому следует изначально разделить общий премиальный фонд на более мелкие подфонды:

      Средства, направленные на стимулирование участников проектных команд

      Фонд менеджера проекта, предназначенный для поощрения особого вклада участников проектной деятельности (размер выплат определяет менеджер проекта)

      Средства, направляемые на стимулирование привлекаемых специалистов, не включенных в проект

      В фонде команд матричного типа для минимизации конфликта интересов между руководителями следует учитывать средства, направляемые на поощрение линейных руководителей, предоставляющих сотрудников для проекта, с целью повышения их мотивации к завершению проекта.

Система мотивации участников должна включать текущее (например, ежемесячно), и отложенное (осуществляемое по результатам проекта и проекта в целом) премирование. Для реализации данного подхода необходимо принять решение о закреплении типовых промежуточных результатах проекта. Кроме того, каждой проектной роли соответствует разное соотношение текущего и отложенного премирования. Различия в долевом соотношении текущего и отложенного стимулирования участников проектной команды определяется в зависимости от степени ответственности за результат проекта. [2,232c.]

2.3.2 Нематериальная мотивация

Но не для всех участников проектных команд материальная мотивация и получение ожидаемого вознаграждения является приоритетным.

Как отмечает М.Рыбаков, очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.[8,14c.]

Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.

Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта — описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия — это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.

Вот основные правила написания миссии:

1.      в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;

2.      высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);

3.      все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);

4.      затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).

Проект длится довольно долго, поэтому важно поддерживать мотивацию персонала в ходе реализации проекта на высоком уровне. В этом вам помогут:

1.      регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи — это сильно мотивирует);

2.      предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;

3.      работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;

4.      с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой — настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.

Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании.[8,14c.]

Также, как отмечает руководитель одной консалтинговой компании, при мотивации одного из менеджеров проектов был использован следующий прием: В ряде банков руководителям проектов до определенного момента (за несколько месяцев до завершения) запрещалось давать интервью журналистам. Когда наступал этот срок, журналисты, заинтригованные различными слухами, сразу организовывали с менеджером проекта интервью, делали его публичным. Как ни странно это звучит, «право на интервью» было очень сильным мотиватором для менеджера проекта. После того, как о его проекте узнала широкая общественность, он уже не мог позволить себе потерпеть неудачу. Становясь публичным, менеджер проекта начинал верить в идею еще больше и доводил ее до логического завершения».

Дороти Энн Бреннер, при разработке систем мотивации опирается на теорию МакГрегора, которая делит всех работников на Х и У. В совершенном мире команда проекта состоит из сотрудников Теории Y. Эти люди обладают внутренней мотивацией, им свойственна приверженность выполняемой работе, они склонны делать дела, не дожидаясь, пока их попросят, готовы брать на себя дополнительную ответственность и получают удовольствие от выполняемой работы. Однако, некоторые участники команды могут оказаться представителями Теории X. Эти люди не любят работать, имеют очень малые амбиции, нуждаются в том, чтобы их постоянно подгоняли, имеют негативный общий настрой и избегают ответственности.

Один из способов, который может помочь мотивировать людей Теории X, это использование теории мотивационной гигиены, разработанной Фредериком Герцбергом [Frederick Herzberg]. Нам необходимо понимать, что участник проектной команды, которому скучно или который не испытывает особого интереса в проекте, может быть мотивирован путем повышения сложности задачи. Это может помочь такому человеку снова вспыхнуть энтузиазмом и возродиться к жизни. Он будет совершенствовать свои навыки и плюс к тому сможет испытать великое чувство достижения результата. [10]

Также, отмечает Бреннер, для эффективной мотивации проектной команды необходимо соблюдать следующие условия:

                 Руководитель проекта должен порождать вдохновение у участников проектной команды. Для этого он должен заставить каждого участника команды поверить, что его ценность высока, предоставить ему возможности расти и развиваться, легко и ненапряженно взаимодействовать с ним и позволить ему в полной мере участвовать в делах проекта.

                 Для руководителя проекта важно уметь быть достойным примером для подражания. Он должен оказывать благотворное влияние на проектную команду. Уверенный в себе и оптимистично смотрящий вперед лидер с позитивным общим настроем может творить чудеса в части поднятия морального состояния команды и выработки надлежащего отношения к делу. Пример лидера, демонстрирующего высокую рабочую этику, надлежащий настрой и правильное поведение, может быть заразительным.

                 Поддержание коммуникации внутри группы и между руководителем проекта и группой.

                 Руководитель должен быть фасилитатором

                 Руководитель должен дать участникам четкое представление об их ролях и о том, что от них ожидается, тем самым, прояснив для них как их персональные цели, так и цели участников команды.[10]

2.4 Проблемы мотивации проектных команд

Существует множество проблем, с которыми может столкнуться руководитель проекта в ходе мотивации проектной команды:

1. Высокий уровень неопределенности и рисков результатов работы команды.

Что может привести к низкому уровню ответственности, не соблюдение сроков и бюджетов. Большинство членов проектной команды изначально верят в провал проекта, поэтому теряют всякий интерес и меньше прикладывают усилий.

2. Сложно определить вклад каждого сотрудника в общий результат проекта и измерить его важность

3. Групповое мышление. Оно определяет процесс, в результате которого все члены команды начинают думать одинаково или притворяться, что они думают подобным образом. В случае возникновения группового мышления члены ко­манды перестают выдвигать возражения или замечания по поводу проекта, если даже их замечания правомерны и основаны на реальных фактах.[7,221c.]

Групповое мышление мешает членам команды работать с максимальной эффективностью, так как в этом случае они пытаются приспособиться к интересам и потребностям команды. Поэтому иногда они могут ставить требования колле­гиальности действий выше требования качества работы. Некоторые профессионалы, не согласные с решениями команды, могут уйти из нее, если почувствуют, что больше не имеют возможности наилучшим образом выполнять свою работу.