Проблемы мотивации проектных команд

4.Социальная пассивность. Она возникает тогда, когда некоторые члены проектной ко­манды начинают избегать проявления инициативы, поскольку считают, что это может или обязан делать кто-то другой. Это приводит к торможению развития системы и к не достижению целей;

5.Фрирайдинг. Он означает менее интенсивную работу нескольких членов команды по сравнению с остальными. Обычно фрирайдинг подразумевает осознанное стремление некоторых таких «зайцев» воспользоваться преимуществами работы в команде или в компании. Фрирайдинг оказывает разрушительное воздействие на мотивацию команды, когда вознаграждение используется в качестве коллективного стимула, создает чувство общей неудовлетворенности и может оказывать серьезные финансовые последствия на организацию в целом;

6. Длительность реализации проектов, что приводит к потере мотивации в ходе

7.Участие сотрудника сразу в нескольких проектах

Понятно, что приоритеты этих проектов (равно как и вознаграждение за участие в них) разные, а объем работ бывает одинаковый. Например, проекты для госструктур, которые по времени занимают столько же, как и все остальные, а вот оплата за них намного меньше (работа на перспективу)

8.Постановка недостижимых целей для персонала, что может демотивировать

9.Применение системы мотивации на всю проектную команду, не индивидуальный подход

10. Необходимость согласованно работать в команде для получения общего результата, однако у сотрудников не всегда присутствует желание работать вместе ( каждый член команды преследует свои цели, которые могут не совпадать с целями группы). В итоге- срыв срока реализации проекта, не достижения целей проекта и внутригрупповые конфликты.

11. За что платить членам команды: за полученный результат или время, затраченное на его достижение?

12.Подбор неквалифицированных специалистов и «неподходящих» людей для проекта. (Например, категория типа Х).

13. При схеме расчета повременной премии (формула 2.1) может привести к завышению сотрудниками уровня трудозатрат по проектам, что приводит к увеличению срока проекта.

14. При использовании менеджерами окладной системы оплаты для команд матричного типа и функционального  может привести к тому, что сотрудники задействованные в проекте параллельно с их текущей работой, либо будут заниматься своими функциональными обязанностями, а проектом –потом, либо наоборот.

15. «Психология временщика», для привлеченных сотрудников в проект «извне».

Глава 3: Практический пример мотивации проектной команды

В данной главе будет приведен пример мотивации команды проекта, которая была сформирована в рамках маркетингового исследования, проводимого консалтинговой компанией ООО «Инвестиционный центр» ЮУТПП.

3.1.Краткое описание деятельности ООО «Инвестиционный центр»ЮУТПП

ООО «Инвестиционный центр» зарегистрировано в 2001 г. Учредителем ООО «Инвестиционный центр» является Южно-Уральская торгово-промышленная палата. Основная задача работы Инвестиционного центра - помощь и организация грамотного взаимодействия между субъектами бизнес-среды.

ООО «Инвестиционный центр» ЮУТПП занимается проведением маркетинговых исследований, разработкой и написанием бизнес-планов и ТЭО, реинжинирингом бизнес-процессов. Компания выступает на рынке консалтинговых услуг. Основные клиенты: предприятия малого и среднего бизнеса.

Структура управления компанией представлена линейной организационной структурой.

Рисунок 3.1-Схема организационной структуры ООО « Инвестиционный центр»

3.2. Программа мотивации проектной команды

Компания имеет проектный тип организации работ, т.е. ООО «Инвестиционный центр» занимается реализацией совокупности проектов, имеющих фиксированные сроки начала и окончания. Поэтому для каждого проекта формируется проектная команда (либо курировать может 1 сотрудник, в зависимости от сложности проекта), выделяются финансовые и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта.

Так как компания предоставляет консалтинговые услуги, то основным видом ресурсов компании является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. О которой и будет идти речь в данной главе. Но обо всем по порядку.

Летом 2008 года, я проходила учебную практику по маркетинговым исследованиям именно в данной компании, в которой в последствии и осталась работать.

В июле, предприятию был сделан заказ на проведение маркетингового исследования рынка железобетонных изделий. Проект планировалось реализовать с 15 июля 2008 года по 20 августа 2008 года, т.е. 35 дней.

В рамках реализации данного исследования была сформирована проектная команда, в число которой  я и вошла.

Организационная структура проекта была следующей:

Рисунок 3.2-Организационная структура проекта

Проектом руководил менеджер проекта, а именно назначенный на время проекта руководитель группы маркетинговых исследований, ему подчинялись 3 исполнителя, а во главе был куратор проекта, который контролировал ход реализации, но не вникал в тонкости проекта. Куратором проекта назначили руководителя инвестиционного отдела, который контролировал ход реализации как данного проекта, так и сопутствующих, реализующихся в компании.

Как таковой программы мотивации для проектной группы не разрабатывалось, но был сформирован фонд заработной платы для участников команды проекта, как мероприятие материальной мотивации.

Заработная плата за участие в проекте разрабатывалась для 2-х групп участников. Во-первых, для рядовых исполнителей, т.е. для людей от которых непосредственно зависит выполнение заданий (т.е. для нас). И во-вторых, для руководителей проекта (менеджер и куратор проекта).

Так как в компании существует проектный тип организации работ, который предполагает полный учет времени, затрачиваемого на проекты участниками, то при расчете заработной платы руководители использовали повременный учет работы сотрудников. Т.е. для каждого участника определялась ставка за час, с учетом сложности работы (которая требует определенной квалификации и навыков). Соответственно, не трудно догадаться, что для руководителя данная ставка была гораздо выше, чем у рядовых исполнителей.

Также с учетом повременных ставок был сформирован фонд заработной платы, который включал:

                       Средства, направляемые на стимулирование участников проектной команды;

                       Средства, направляемые на стимулирование привлеченных специалистов (в ходе реализации данного исследования был привлечен специалист- преподаватель Юургу для получения необходимых сведений по проекту)

                       Средства, направляемые на стимулирование менеджера проекта

Повременная ставка для исполнителей и руководителей определялась в соответствии с бальной оценкой сложности работы.  Т.е. на основе суммы бальных оценок признаков, определяющих сложность выполняемых трудовых функций формировался коэффициент сложности работы для каждого участника и в соответствии с данным коэффициентом определялась ставка за час работы.

Чтобы определить бальную оценку, руководители использовали Методические рекомендации НИИ труда России по оценке сложности труда руководителей, специалистов и служащих. На основе данных рекомендаций была сформирована таблица оценки работы для каждого сотрудника:

Таблица 3.1-Бальные оценки признаков, определяющих сложность выполняемых функций

На основе анализа каждой работы был сформирован коэффициент сложности для каждого участника проектной команды. Данный коэффициент был рассчитан следующим образом:

                                                                                (3.1)

,где факт- сумма баллов наблюдаемого признака (характеристика работы)

max-сумма баллов максимально возможного уровня

В нашем случае сумма максимально возможного уровня сложности работы равна 8,3. Руководители, оценив нашу работу, заранее установили для каждого коэффициент сложности. Для моей роли исполнителя данный коэффициент был равен 0,3. Детальный расчет возможного уровня баллов наблюдаемых признаков для моей работы в проекте представлен в следующей таблице:

Таблица 3.2-Оценка сложности работы для исполнителя

Как видно из таблицы 3.2, сумма баллов для оценки моей роли в проекте равна 2,65, т.е. с учетом максимальных баллов в размере 8,3 по формуле 3.1. можно определить коэффициент сложности для исполнителя, равный 0,3.

Таким же образом определен коэффициент сложности для руководителя, равный 0,8.

Расчет повременной ставки производился с учетом данных коэффициентов, т.е.:

                                                                           (3.2)

,где tч-ставка за час работы

Kслож-коэффициент сложности

tmax-максимальная ставка за час работы, равная 270 рублей

Т.е. учтя коэффициент сложности моей работы и максимальную ставку за час, руководители получили фактическую тарифную ставку за час работы исполнителя, равную 80 руб/час.

Рассчитав фонд заработной платы на проект, руководители не задумывались о  нематериальной мотивации. Они рассматривали вновь созданную проектную команду как обычный персонал в рамках организации. На мой взгляд, менеджер управлял только ходом реализации проекта, а вот наиболее важный аспект, такой как грамотное управление проектной командой и создание эффективной мотивированной на достижение целей команды не входило в планы руководителя, ну и определенной компетенцией в данной области он не обладал.

3.2 Мотивационные факторы, стимулирующие деятельность проектной команды

Как уже говорилось ранее, программы мотивации как таковой не существовало, управление командой проходило в ракурсе управления персоналом.

Мотивационными факторами участия в проектной команде для меня были следующие:

1. Признание, т.е. участие в проекте и то, что меня привлекли к участию в нем уже было большим стимулом для меня;

2. Повышение профессиональных навыков, изначально целью прихода в эту компанию было проведение маркетингового исследования и последующее написание отчета, но привлечение меня к проведению реального исследования и закрепление теоретического материала, полученного в ходе обучения, было еще одним стимулирующим фактором;

3.Собрания, совещания. Постоянно исполнители привлекались к еженедельным собраниям по маркетинговому исследованию, на котором обсуждались вопросы дальнейшей работы, обсуждались итоги этапов проекта. Также нас привлекали к решению вопросов и выслушивали все предложения, что повышало интерес к проекту и личную значимость для проекта.

4. Неформальные отношения с руководителем.

5. Обстановка. В здании, в котором непосредственно проходили все этапы работы, была собственная столовая, само здание располагалось в центре города, в офисе был постоянный доступ в Интернет, который был необходим для рабочего процесса, красивая обстановка в стиле hi-tech.