Мотивация труда персонала организации

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Данную модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) * (Р - В) * валентность

Теория Врума опирается на математическое обоснование и эмпирические исследования, из нее вытекает ряд практических рекомендаций, по применению теории ожиданий:

1. Поскольку люди имеют различные потребности, то они по-разному оценивают вознаграждение.
2. Сотрудник будет более производителен тогда, когда он будет осознавать высокую вероятность того, что его личные усилия приведут к высоким общим трудовым достижениям, которые будут способствовать удовлетворению его личных целей, имеющих для него высокую индивидуальную значимость.
3. Для эффективной мотивации необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
4. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь их, если приложат усилие.
5. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ощутимого вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения постановленной задачи.
6. Необходимо оказывать помощь подчиненным в осознании ими реальности заданий и путей их выполнения, ценности получаемого за это вознаграждения. Такая помощь повышает трудовые усилия работников.

Ценность теории ожидания В. Врума состоит в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Поэтому недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Модель мотивации  Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, содержащую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Эта модель органично соединила в себе основополагающие идеи рассмотренных ранее теорий Маслоу, Херцберга, МакКлелланда и Скиннера и идеи теории мотивации Врума. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.

Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена в приложении 6. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов в приложении 6. Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) - похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними вознаграждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Модель Лоулера-Портера достаточно сложна для верификации, однако ее знание полезно для руководителей, поскольку она дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации. [12, с.373]. Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера: результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.

То есть, чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Эта теория показывает, насколько важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда. Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Для установления связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами Э. Лоулер предложил разделить заработную плату работника на три части. Одна ее часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто выполняет в организации аналогичные обязанности, должны получать за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Размер третьей части заработной платы варьируется для каждого работника и зависит от достигнутых им результатов в предшествующий период. Для плохого работника он должен быть минимальным, для хорошего — максимальным: примерно как первые две части вместе взятые. Размер третьей части заработной платы может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующий период.

Оклад (первые две его части) может увеличиваться только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслугой лет и повышением стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная человеком часть заработной платы (третья) может изменяться и весьма резко. Поэтому если результативность труда работника снижается, то уменьшается и заработная плата вследствие уменьшения ее переменной части. Таким образом, производительность труда влечет за собой изменения в оплате.

В модели Портера-Лоулера  вознаграждение, оцениваемое как  справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель взаимосвязывает структуру ряда поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Теория постановки целей (Э. Лок).

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм. [32, с. 778-782]

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

Теория Лока представляет собой набор из 5 предположений, описывающих некоторые элементы механизма постановки целей и некоторые характеристики целей, присущие высокомотивированной и высокопродуктивной деятельности (см. приложение 7).

При прочих равных условиях более высокой продуктивности работника способствуют: (1) более трудные цели; (2) более конкретные цели; (3) более высокая приверженность выбранным целям; (4) возможность получать обратную связь в процессе их достижения; (5) возможность принимать участие в их постановке.

Иными словами, работник будет трудиться с максимальной самоотдачей и продуктивностью в том случае, если он сознательно принимает (5) достаточно трудные (1) и конкретные (2) цели, если он считает их для себя важными (3), и если он получает адекватную обратную связь о результатах своего выполнения (4).

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение (приложение  7).

Согласно этой теории, готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь, усложнение целей дает положительный эффект если они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность: более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом - является исходным для следующего ее цикла. Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Внутренние процессы в основном связаны с оценкой человеком полученного им результата в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Теория Лока по количеству проверочных исследований превзошла  любую другую теорию трудовой мотивации.

Практические  рекомендации по применению теории Лока:

1. Эта теория не должна одинаково применяться для всех людей. Например, ясность, точность и определенность цели обычно важны для людей с более низким уровнем образования, небольшим опытом работы. Для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является наличие в цели вызова, неопределенности, оставляющих простор для творческого труда.
2. Руководство при постановке целей должно обеспечить широкое участие подчиненных, исполнителей в их обсуждении, ибо участие в постановке цели приводит к удовлетворенности.
3. Необходимо эффективно сочетать постановку целей перед отдельными работниками и группами.
4. Необходимо разумно сочетать стимулирование за полученный конечный результат со стимулированием за качественное исполнение конкретной текущей работы.
5. Процесс постановки целей можно свести к следующему:

• необходимо определить, в какой мере организация и работающие в ней люди готовы к реализации процесса постановки целей;

• если у организации имеется потенциальная готовность, необходимо провести мероприятия по практической подготовке реализации процесса постановки целей;
• постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности с учетом приемлемости целей и приверженности им;
• необходимо выполнить промежуточный анализ целей и откорректировать их;
• необходимо проанализировать достижение целей, обобщить результаты предыдущих этапов и выработать рекомендации по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Глава 3. Особенности мотивация труда разных категорий работников: рабочего персонала и топ-менеджеров

«Занятия по психологии и патопсихолгии являются самыми ценными для организатора производства».  Ли Якокк.

3.1. Особенности мотивации рабочего персонала

Существует категория  сотрудников, с которыми не срабатывают методы стимулирования производительности, привычные в офисной среде. Это люди рабочих профессий – синие воротнички. Чтобы заставить их трудиться, недостаточно повысить зарплату. Они требуют особого подхода. Доброе слово начальника, мнение окружающих оказывают больший эффект, чем деньги. И этим надо уметь пользоваться. [30, 2]